萨克斯 凤凰网科技讯 北京时间7月16日，据彭博社报道，特朗普政府撤销了在今年早些时候实施的出口管制措施，允许英伟达、AMD恢复对中国的部分AI芯片销售。白宫AI事务主管大卫·萨克斯(David Sacks)对于这一决定进行了辩护。 萨克斯周二在接受彭博电视采访时表示，允许英伟达重启H20芯片销售，将提升美国在海外市场的竞争力，并削弱华为扩大其全球市场份额的努力。 “我们并没有把最新、最先进的芯片卖给中国，但我们可以阻止华为在中国获得巨大市场份额，这样华为就无法利用这一优势来扩大规模并参与全球竞争。这项政策细致入微，而且非常合理。”萨克斯称。 美国允许H20恢复销售被视为英伟达CEO黄仁勋(Jensen Huang)的一大胜利。黄仁勋在过去几个月里一直呼吁美国放宽对于向中国客户销售产品的限制，并于上周与特朗普会面。 “黄仁勋一直在公开阐述在华竞争的必要性，其观点确实很有道理。”萨克斯表示。 萨克斯还反驳了允许向中国销售H20会带来安全风险的批评，称H20是“降级版芯片”。他警告说，其他国家在美中技术之间进行选择，“如果不让这些国家购买美国的技术，那你就是在把他们推向中国的怀抱”。 萨克斯表示，美国的这一政策转变符合他所描述的建立“美国AI体系”的更大战略，即打造“美国AI技术栈”，涵盖芯片、操作系统以及在其上面运行的AI模型。 “这是一个零和博弈。我们希望一切都由美国制造、由美国驱动。如果我们束缚自己的公司，就是在把优势拱手让给中国。”(作者/箫雨) 更多一手新闻，欢迎下载凤凰新闻客户端订阅凤凰网科技。想看深度报道，请微信搜索“凤凰网科技”。

孙正义对话奥特曼 凤凰网科技讯 北京时间7月16日，据彭博社报道，软银集团创始人孙正义(Masayoshi Son)与OpenAI CEO萨姆·奥特曼(Sam Altman)周三在对话时表示，AI的需求永无止境，因此必须持续扩充算力。 奥特曼通过视频连线的方式出席了软银SoftBank World 2025活动，并与孙正义对话。这两位合作伙伴表示，AI的进步将催生出一些目前还难以想象的新工作岗位，机器人技术的发展将有助于开启“自我改进”循环。 当被孙正义问及进一步扩大AI基础设施是否会带来收益递减的问题时，奥特曼表示：“随着我们降低AI成本，会有更多人想用它。所以，如果我们把AI的成本降低10倍，那么人们使用它的频率就会增加30倍或者更多。世界对AI的需求似乎是巨大的。” 奥特曼和孙正义在日本企业和商业领袖面前上演了这场对话，主题聚焦自我复制式创新。奥特曼提到了能够制造其他机器人的机器人，而孙正义则着重强调了AI智能体能够自主学习，然后创造新的智能体以提升生产力的理念。 孙正义希望今年在软银集团内部部署10亿个AI智能体，并为它们设计一个操作系统。 今年2月，孙正义宣布软银电信部门与OpenAI成立合资企业，双方各占50%股份，彰显出他支持OpenAI AI事业的承诺。该合资企业将向本地产业推广一款名为“Cristal Intelligence”的企业级AI产品，覆盖从汽车制造商到零售商在内的多个行业。软银集团旗下各公司正采用OpenAI的工具，并计划每年在相关服务上投入30亿美元。 孙正义与OpenAI的合作远不止于企业客户层面。软银已表示，将向OpenAI投资高达300亿美元，这项投资将取决于OpenAI对其复杂运营结构的重组情况。此外，孙正义还与奥特曼携手参与了价值5000亿美元的星际之门项目，在美国建设数据中心及其他AI基础设施。 “当我们考虑未来大规模扩大基础设施，远超10吉瓦时，我们将需要新的技术以及新的建设方案。”奥特曼对孙正义说。两位高管并未提及为如此大规模项目提供能源的挑战，也未讨论如果他们对需求激增的预期未能完全实现可能带来的潜在负面影响。 软银股价在今年6月上涨了38%，创下20年来的最佳表现，原因是股东们对孙正义的大胆计划和积极投资表示欢迎。不过，受复杂融资计划存在风险的拖累，该股价格对应的市值依然低于公司总资产。(作者/箫雨) 更多一手新闻，欢迎下载凤凰新闻客户端订阅凤凰网科技。想看深度报道，请微信搜索“凤凰网科技”。

被 “偷家” 的美团， 这次火力全开 。 相比7月5日那个周末的被动应战，平台被冲到短暂“瘫痪”，7月12日这个周末，美团选择主动进攻，发起“0元购”。 实际上，周中开始，微信群、社交平台等渠道，就已经在预热美团即将放大招的消息。比如，“7月12日，奶茶大战即将开启。这次是0元购！明天开始，美团0元奶茶直接买，无需领券！”、“最好饿一天，明天周六据说是前无古人的三方外卖大战”等等。 美团“0元购”爆单了 7月12日，用户打开美团App，系统就直接弹出“0元外卖”已到账的提示。点开之后，有部分品牌的0元奶茶、咖啡等“神抢手”通兑券，跟前一周类似。这一次，还多了自提免单券，支持古茗、沪上阿姨等品牌到店自取。 还有网友发现，美团同时上线了“1分钱起”抢购奶茶外卖、以及“冰镇爆品1分钱起”、“大牌自取1.68元起”等活动。 图源：美团“0元购” 媒体截图 王兴曾经明确说过，美团将会“不惜一切”胜出。现在，正是需要“不惜一切”的关键时刻。对比前一周的临时上线冲单，美团这一轮“0元购”的目的十分明确，就是要把单量冲起来，捍卫行业第一的地位。 这“大水漫灌”的一天刚结束，7月13日（周日）凌晨，美团就快速发布成绩单：《1.5亿单，34分钟送达，收入翻倍，更多更快更好！》 美团称，7月12日23时36分，美团即时零售日订单量超过1.5亿。 图源：“美团Meituan”公众号 唐辰截图 单看表面的数字，“1.5亿单”的声势很足，也很亮眼，直接把美团外卖日订单量的峰值拉高3000万单，几乎创造中国外卖市场单一平台订单的最高纪录。 但对美团来说，要在某一天冲单，超出自己的过往纪录，不是难事。这份战报，我们还是可以看出两个问题： 首先是，“1.5亿单”的含金量高不高？一方面，“0元购”针对奶茶、咖啡等小额高频茶饮订单补贴，用户只会是“薅完羊毛”就走，有多少留存，是未知数。 如果美团继续按照这类方式冲单，其日订单数还可以更高。关键是美团能持续补贴多久，力度有多大，新茶饮店面能支持多大力度，更取决于消费者会不会继续买单？不少网友就表示，如果优惠券没有了，就不会再点了。 另外一方面，美团战报里注明，拼好饭单量超过了3500万；神抢手单量超过了5000万。（在前一周，神枪手主打自提“0元购”，这一周也不例外。）二者相加，接近9000万单。 也就是说，有大几千万订单是用户到店自提，跟外卖关系不大。但这招可以帮助单量增长、缓解运力压力，还是被算进日订单总数里。这就形成一种局面：用户薅美团补贴的羊毛，美团把压力间接传导到奶茶、咖啡等中小店面。 其次，美团即时零售与外卖之间协同路径，真的跑通了么？美团今年主动挑起“即时零售”战事，向所有的电商平台发起冲击。但这两周的外卖补贴大战打下来，美团在争夺焦点——即时零售——上的表现，不禁让外界产生这样的疑惑。 前一周美团被动应战，将订单量冲到1.2亿时，公布的非餐饮订单是3000万。这与四月份，小王CEO王莆中与京东做外卖发生口水战时，公布非餐饮订单突破1800万单相比，有提升，但也并不是很惊艳。要是和整个外卖订单量的激增对比，就更不觉得有多出色。 “猥琐发育”的那几年，美团闪购的订单到了一定规模。外卖大战打起后，更多的高频流量并未带来爆发性的闪购订单增量。这次战报里，美团干脆没有公布非餐饮订单的数据。 当然，京东、淘天也没有闲着。京东不仅发放了大额百亿补贴券，还于上周五晚上上线了“一口价16.18！请全国用户吃品质小龙虾”的特定活动。 淘天方面，有消息称，淘宝闪购将在未来一段时间，每个周六都主打“超级星期六”。比如这两个周末，在美团防御和发力时，淘宝闪购也动了补贴的手段，发放188元大券包，宣称“1天5顿我全包”。不少用户拿到了多张“满18.8减18.8”、“满28.8减18.8”的大额券。 淘宝闪购，开始发牌 很多人也注意到，美团在周末铺天盖地发布战报时，淘宝闪购很平静，似乎并没有被美团带着跑。有朋友跟我说，淘宝闪购按照正常的情况备战，其他人员正在过周末。 周一早间，“淘宝闪购x饿了么”的周末战报，姗姗来迟。“淘宝”公众号发布数据，淘宝闪购联合饿了么宣布，日订单量再次突破8000万创新高，订单准时率稳定在96%。 除了说明“订单结构向全品类深度拓展”，淘宝闪购还特意加括号、标粗强调： （8000万日订单）不含自提及0元购。 图源：“淘宝”公众号 唐辰截图 这不是一道简单的算术题 ，而是这份战报对美团杀伤力最大的信息。在我看来，有两层含义： 一层是，美团伤人先伤己，1.5亿“约等于”8000万。结合“淘宝闪购日活跃用户数在突破2亿基础上，本周又环比净增15%”来看，淘宝闪购并没有受到美团“0元购”、自提免单等非常规手段的影响，将日订单量稳定在8000万单。 淘宝闪购还详细的披露了非餐饮订单数据：在非餐方面，1205个品类订单量环比增速超过100%；3074个商家、超26万门店订单量环比增长超100%。 这样看来，短短两个月，按照前面的数据拆解，美团注水的“1.5亿单”，其含金量并没有大过淘宝闪购脱水的“8000万单”。“淘宝闪购x饿了么”在有效订单上，已经逼近，甚至做到了美团同等规模。 美团“不惜一切代价”冲出1.5亿日订单，也就是为了维持“第一”这个名头了，保持所谓的领先。 美团“1.5亿单”的真实状况就是，相当于打出一记“七伤拳”。这是金庸小说里，崆峒派传世武功，修炼这门武功有有一个先决条件，那就是内功境界一定要非常高。否则，七伤拳就是伤敌先伤己。 因为美团暂时领先，单量更多，对冲单补贴会更加谨慎。一旦账没算清楚，参与补贴花费的成本更高。晚点称，据一位长期关注美团的二级人士测算，美团今年预估至少要新增150 亿-200 亿元的补贴。高盛给出预警，基准情形下未来12个月，美团EBIT利润将下降250亿元。 二是，美团“0元购”冲单的玩法，对整个行业来说，并不是好事。虽然美团自我评价，面对创造历史纪录的订单峰值，依然能够稳定为所有用户提供最好的体验。但它没说的是，这个玩法瞬时流量的冲击，崩溃的不止美团App，还有不少中小茶饮店、店员也累崩溃了。 晚点提及，前一周美团的匆忙应战，品牌商家对美团的全力冲刺毫无准备，大型连锁品牌大多当天下午才接到通知，有些商家甚至表示没接到通知，就发现平台开始补贴自己。 全国各地的奶茶店里，打单机不停地吐出订单，堆积数米长，有的直接系统崩溃、店员只好手写订单，店内和门外挤满了排队取单的骑手，很多店铺不得不关闭外卖业务。 图源：媒体截图 还有媒体提到，店员对着堆积如山的杯子欲哭无泪：“这辈子没见过这么多单！”不少中小商户对激增的订单发愁：忙到飞起却没赚多少，纯属“为平台打工”。有消费者也调侃，“别死磕奶茶了！00后的胰岛素扛不住了！” 淘宝闪购则将补贴向非餐饮的零售业务上倾斜，其赠送给用户的免费券，适用于便利店配送场景。比如，7月5日当天，淘宝闪购粮油米面、冷冻食品、家清、母婴、个护品类订单增速最快，比闪购上线之初都增长超过 100% 。 这意味着，淘宝闪购已经从跟牌变为出牌。前者需要盲从对手，看牌再出牌；后者已经可以根据自己的策略和节奏来打仗了。 淘宝闪购在战报里说的，全力促消费、商家新增长，“流水不争先，争的是滔滔不绝。”这句话既是对中小商家说的，也是在对美团喊话。 目前来看，参战各方在打法上越来越像，但美团与淘宝闪购、京东等对手最大的区别在于，它是外卖领域的防守者，本地生活业务是美团的核心阵地。而京东和淘宝并不依赖外卖业务赚钱。 这轮外卖大战，不惜代价赢下战争的一方，付出的代价可能会更大。美团大概要再算算这笔账，梳理一下打法了。

作者：郭美婷，庞宇 三个月前，黄仁勋“脱下皮衣”访华，还在为美国芯片出口中国的许可限制而奔走；三个月后，黄仁勋“穿起唐装”，又一次到访中国，还用中文演讲了一小段。 在第三届链博会开幕式上短短几分钟的致辞里，黄仁勋表扬了多家中国企业：“中国的开发者、创业者正在推动AI的快速创新，现在有100万名开发者投身这一领域，像DeepSeek、阿里巴巴（BABA.N、09988.HK）、腾讯（0700.HK）、MiniMax、百度（BIDU.US、09888.HK），他们开发的产品都是世界级的，推动了全球人工智能的发展。” 黄仁勋称，中国的开源AI是全球进步的催化剂，以至于全世界各个行业都有机会加入到AI革命当中。 “目前，中国有数百个模拟数字孪生的研究项目，用于设计、优化工厂建设，很多机器人是通过英伟达的Omniverse训练出来的，这是一个虚拟世界，可以有效保障安全。下一波能够理解物理世界，并且执行任务的AI将在10年内出现，它将彻底改变现有的工厂模式，与人类并肩工作，制造智能产品。”黄仁勋说，人工智能将改变每个行业、公司产品和服务，并引发新的工业革命和增长机遇。 图源：央视新闻 在黄仁勋公开致辞的前一天，7月15日，英伟达宣布，正在提交重新销售H20 GPU的申请。美国政府已向英伟达保证将授予许可证，并且英伟达希望尽快启动交付。此外，黄仁勋还宣布推出一款全新且完全兼容的英伟达RTX PRO GPU，该产品“是为智能工厂和物流打造数字孪生 AI 的理想选择”。 H20“解禁”，谁会是第一批买家？在英伟达官宣当天，有消息称腾讯、字节跳动申请采购英伟达H20芯片。 不过，时代财经向两家企业求证，字节跳动相关负责人回复时代财经称：目前并未提出购买申请，有关报道不准确。腾讯则未有回应。 7月15日，时代财经来到国内最大的电子产品集散地华强北电子市场走访。几个月前，因美国关税政策调整，芯片价格波动较大，“一天一个价”。如今，CPU、GPU等核心电子元器件的档口恢复了往日的繁忙景象。 时代财经走访多个档口了解到，不少档口老板已然关注到英伟达H20芯片即将恢复供货的消息，但对于H20究竟何时解禁还处于未知状态。“刚问了供应商那边，不确定什么时候才有（货）。”某电脑组装及配件档口的老板说。 而据英伟达之前公开消息，具体解禁还要等美国政府对其授予许可证才能启动交付。 据时代财经了解到，目前H20芯片现货价格也尚未出现明显波动。“现在价格还没有降，和之前基本差不多。”有显卡供应商表示，以搭载8卡H20服务器的某整机套餐为例，现货报价为102万元（含税），“仅比4月份高点时降了10万左右。”而至于解禁后价格会不会下降，不少档口老板指出还是要看届时行情，“只要现在还是缺货，价格就不会降。” TrendForce集邦咨询（下称“TrendForce”）研报预言，H20将重新成为该市场高端AI芯片主力。依最新形势推估，在英伟达可能将冲刺原定出货目标下，预测中国AI市场外购英伟达、AMD（超威）等芯片比例到49%，先前考量出口禁令预估值约42%。 “H20恢复供货将有效释放中国AI应用端的部署需求，尤其大型CSP将优先用于建设自家数据中心基础设施。”TrendForce表示，英伟达也将针对该市场推出RTX PRO 6000特规版，以补足边缘AI推理等更多元应用需求。 TrendForce分析，中国AI市场发展受国际形势影响，对NVIDIA仍存在一定程度不确定性，预期当H20出口解禁时，当地CSP、OEM等终端客户将积极累积库存，本土AI供应商和生态系则会在相关政策支持下同步快速发展。 另外，在这一趟访华之行中，黄仁勋与雷军的互动也频上热搜。7月14日，二人的合照引发热议，不过据知情人士向时代财经透露，这应该是两个人的私下会面，没有官方信息可透露。7月16日，据每日经济新闻消息，黄仁勋在媒体交流会上称“很想买一辆小米汽车”，还表示英伟达在很多方面都与小米开展了密切合作。 至于小米会不会是英伟达H20启售首批买家，我们还不得而知。

作者｜Kyra 编辑｜Ray “这气温直逼40度，也太热了，走快去买个雪糕降降温”Wendy也不顾身后的朋友，径直走向了不远处的便利店。 “快看啊，今年雪糕好像变便宜了好多，天呐，居然还有光明的冰砖和奶油棒冰，感觉好多年没吃到了，就像回到了小时候！” Wendy充满惊喜地说道。 炎炎夏日，正是整个雪糕行业热火朝天的时候。 然而，与往年形成鲜明对比的是，那些曾被挤压到货架角落、几乎淡出大众视线的低价雪糕，如今正以星火燎原之势重返消费视野。 前几年，国内雪糕市场经历了一场"消费升级"的浪潮，贵族雪糕层出不穷，价格令人咂舌。随随便便拿出来一支雪糕，价格就得几十块。 比如，钟薛高推出的"厄瓜多尔粉钻"雪糕单支售价高达66元，茅台冰淇淋定价59元起。更夸张的是，一些网红品牌推出的限量款雪糕，如某品牌与奢侈品联名的款式，价格甚至突破百元大关。 近两年，雪糕市场的价格曲线悄然转向，仿佛一夜之间回溯到了平价时代。这股突如其来的“低价旋风” 并非偶然，其背后交织着消费观念的迭代、市场竞争的重构与供应链的深度变革 —— 当 “平价不等于低质” 的消费理念逐渐渗透，当品牌开始重新审视大众市场的真实需求，这场冰淇淋市场的 “价格回归”，实则藏着一场关于消费本质的“博弈”。 今年高端雪糕的日子似乎更难了。 近期，哈根达斯中国传出要卖身的消息，这个曾凭借高端风靡中国的冰淇淋品牌如今却陷入了停滞，南昌、太原、北京等多地陆续传出哈根达斯门店关闭的消息。据窄门餐眼数据，截至今年6月12日，哈根达斯拥有385家门店，这个数据与半年前相比减少了近20家。 联合利华的前任CEO司马翰（Hein Schumacher）也曾针对中国的冰淇淋市场发表了看法：“在华冰淇淋业务一直面对挑战。背后，是中国冰淇淋市场竞争很激烈，渠道库存很满，分销渠道的库存周转天数创下历史新高。”据联合利华近期公布的业务拆分时间表显示，其冰淇淋板块将于年内完成独立运营，这一战略调整被业界视为其应对市场压力的主动求变。 无独有偶，日本冰淇淋品牌明治在中国的日子同样不是那么好过。据明治控股2024财年前三季度（2024年4月至12月）财报显示，中国市场净销售额为191亿日元，同比增长4%，营业利润亏损53亿日元，而上年同期亏损27亿日元。而这种“增收不增利”的现象，早在2022年就已经出现。 当我们将视线转向国内高端雪糕品牌，他们的日子也同样难过。 有“雪糕爱马仕”之称的钟薛高存在感大幅降低，创始人"绿皮火车卖红薯"等话题发酵后品牌势能持续衰减，多地经销商反馈终端动销乏力，多家商超便利店冰柜里都不见钟薛高的踪影。 除此之外，曾红极一时的茅台冰淇淋也正“悄然退场”，据相关网络报道显示，茅台冰淇凌事业部在今年2月已经解散，北京、上海、广州等地的旗舰店陆续关闭，i茅台App上相关产品全面下架，仅剩遵义茅台镇、三亚度假村等旅游场景的零星销售点。《潮汐商业评论》在京东、天猫等电商平台已经无法搜到相关旗舰店。 事实上，雪糕市场的变化早见端倪。 过去两年，在接连经历“雪糕刺客” “雪糕护卫” 等一系列风波之后，消费者对于雪糕品类的价格神经显然变得更为敏感。曾经或许能接受的溢价空间被大幅压缩，任何模糊定价、隐性涨价的行为都可能引发强烈反弹—— 大众对 “合理价格” 的认知愈发清晰，对价格虚高的容忍度也随之降到了新低。 曾经高价的“雪糕刺客”，如今已很难在市场上寻得踪迹。 被高价策略主导的市场逻辑，在消费者价格敏感度持续攀升的浪潮中开始逐渐失效，平价产品强势回归。 这种转变绝非偶然，而是消费理性觉醒与市场自我调节共同作用的结果。当“合理价格” 成为新的消费共识，雪糕行业正在告别单纯比拼溢价的旧时代。 接下来，如何在价格与品质之间找到精准平衡点，如何用“质价比” 重新定义产品价值，将成为所有品牌必须直面的命题 —— 一个属于雪糕行业的「质价比时代」正悄然拉开序幕。 据智研咨询《2025-2031年中国冰淇淋行业市场动态分析及产业需求研判报告》数据显示，2024年我国冰淇淋市场规模已从2015年的839亿元增长至1835亿元。根据市场预测，至2027年，我国冰淇淋行业规模有望达到2000亿元以上。 不可否认，过去几年的雪糕市场经历了一场量价起飞的跨越，但飞速增长数据背后，显现出来的是行业“成长阵痛” ：市场内卷，价格战导致行业整体利润率承压；供应链上下游关系趋于紧张，渠道博弈加剧合作成本；白热化竞争下部分企业牺牲品控换取短期效益，产品质量风险攀升；行业整体信誉度与消费者信任度双双下滑…… 上述种种，最终为其买单的还是消费者。只是，大众对雪糕行业的要求真的高吗？ 事实上，在雪糕的购买决策中，当今消费者只是在关注配料表所体现的产品基础属性之外，对消费品价格和体验价值进行了一轮新的价值重构。消费者不愿意为华而不实的噱头买单，更希望把钱用在“刀刃上”。 可喜的是，近两年在消费价值认知升级的驱动下，雪糕行业开始回归“食品” 的核心逻辑，重新锚定 “食品安全” 与 “品质价值” 的经营初心，将战略重心转移至产品本身的品质提升与价值重构。 而整个行业也逐渐达成了一种深刻的共识：在价格恒定的前提下获得更优的品质体验，要么在价格上浮时对应更显著的品质跃升。 中研普华的消费者调研数据显示，中国冰淇淋消费已形成明显的分级现象：54%的消费者属于价格敏感型，偏好单支5元以下的产品；31%为品质追求型，倾向于购买单支10-30元的产品，价格敏感度正深刻重塑行业格局。 “我家楼下便利店，虽然雪糕价格也是有高有低，但是今年明显感觉多数雪糕集中在5元以下。如果有活动，老冰棍、绿豆沙这些我都必囤。当然，那些品质很好雪糕新品或者诸如梦龙经典款，也都是我必入单品，真的如果用料好还好吃，贵点也无妨啊”雪糕爱好者Lisa感慨道。 《潮汐商业评论》也逛了下附近的社区便利店，今年的冰淇淋市场主流价格带基本维持在1元—5元。一些大品牌也在降价，比如，在拼多多百亿补贴上，8支梦龙+8支脆皮只需要63.2块钱，而伊利苦咖啡、巧乐兹、臻巧和克力棒组合装35支只需要47.9元。 那些定价处于合理区间、同时在原料甄选、工艺标准与风味创新上保持优质水准的雪糕品牌，正获得越来越多消费者的青睐。 而这种行业生态的重塑，绝非简单的价格博弈终点，恰恰为市场创新活力的迸发埋下了伏笔。当价格虚火褪去，当品质与价值的匹配成为竞争基准，企业将不得不转向更深层的创新维度寻找突破口—— 这既包括对产品本身的迭代升级，也涵盖对消费场景、渠道模式的重新定义，雪糕市场正迈步进入「质价比」时代。 当前雪糕行业已全面进入“质价比“竞争新阶段，但是如果将“低价“简单理解为成本压缩赛，那么行业恐将陷入“创新贫困陷阱”。历史经验表明，食品行业的每次价值跃升都源于技术创新（如超高温灭菌技术重塑乳业格局），而非简单的价格博弈。 在消费者手握投票器的今天，那些能让消费者觉得物超所值的品牌，正在改写行业游戏规则—— 这提示我们：低价不应是品质的天花板，而应成为创新的起跑线。消费者在意的不是价格，而是“躲”在价格背后的产品品质以及体验价值。 那些能为消费者提供惊喜产品并将产品维持在合理价格区间的品牌自然能获得消费者的青睐。当下的乳企中坚力量也正纷纷跨界，成为行业发展的新势力。 其中，认养一头牛今年推出的茉莉荔枝风味鲜牛乳冰淇淋，可以说是雪糕市场创新突破同质化的典范。其创新体现在原料与工艺的多维度协同：精选岭南妃子笑荔枝，基底用荔枝鲜榨原汁搭配横州茉莉花，奠定独特风味，让消费者在平价中享受高品质。 另外，今年的雪糕市场也普遍融合了口味创新与怀旧元素，以光明乳业为例，不仅复刻了奶油棒冰、奶昔杯等经典产品，还携手兄弟品牌推出“大白兔” 迷你雪糕，唤醒消费者的童年记忆；中街冰点则运用-196℃液氮锁鲜工艺，推出果肉含量达10%的果味雪泥雪糕，在口感与新鲜度上实现突破。 无论定位高端还是平价，那些能平衡“质”与“价”的品牌，才能在市场竞争中胜出。伊利须尽欢系列，借助3D打印技术将客单价提升至25元，却仍保持30%的复购率。 价格从来不是消费者在进行快消品购买决策的唯一衡量，那些能为消费者带来惊喜和美好产品体验的品牌，才是他们的首选。 冰柜里的价格变迁，终究是消费者用实际购买行为书写的市场真理。 “对啊，今年的雪糕是真的便宜了，前两年一个20块钱，现如今20块钱都买一箱呢。不过说实话，如果有新品，哪怕贵点我也还想试试。”Wendy的朋友在旁边打趣道。 你看，商业就是这样。

快科技7月16日消息，据媒体报道，一场涉及高达20亿美元财富的继承权风波正在香港法庭展开。三位自称是已故娃哈哈集团创始人宗庆后非婚生子女的原告——宗继昌（Jacky）、宗婕莉（Jessie）、宗继盛（Jerry），将现任娃哈哈集团董事长、宗庆后独女宗馥莉告上法庭。 此消息引发了巨大震动，与公众对宗庆后生前的普遍印象形成强烈反差。这位被誉为“布鞋首富”的企业家，以其简朴作风著称：个人年消费不超过5万元，办公室不足50平方米，公开的家庭关系也极为简单——妻子施幼珍和独女宗馥莉。 这场风波意外地引发了舆论对另一家饮料巨头农夫山泉及其创始人钟睒睒的重新审视。去年，钟睒睒因其子持有美国国籍而遭受网络暴力，他曾无奈回应：“36岁的儿子有选择国籍的权利。” 如今，同样涉及美国籍身份的“非婚生子女”指控浮现，令不少网友反思：“当初骂农夫山泉的人，是不是骂错了？”、“钟睒睒或许才是更经得起审视的那位。”“钟睒睒才是商界的一股清流。” 值得关注的是，在去年那场针对农夫山泉的网暴浪潮中，钟睒睒及其公司选择了克制的回应方式，坚持一对一、就事论事的“正面较量”，而非以牙还牙。 钟睒睒事后曾指出，那场风波中“有人利用了算法，屏蔽了很多角度来的消息”，并警示“很多恶是人为造成的，尤其是利用科学、科技手段、技术能力，那造成的恶比普通人造成的恶要大”。

1 宗家人的故事，终于凑齐了一场豪门争斗，所需要的全部角色。 据自媒体“财经无忌”，宗庆后的弟弟，也就是宗馥莉的叔叔宗泽后表态说，宗馥莉胸怀不够大，既然你继承了父亲的一切，就没必要赶尽杀绝，他们毕竟也是她父亲遗留下来的，即使父亲没有遗产给他们，她也有义务负责起来，更何况他父亲给他们的遗产，她也想归己所有，不够厚道。也不知她怎么想的，要那么多钱干嘛？天堂又不能使用。上次我在她父亲逝世时就说过：要低调、要做好事。其他人说我这个叔叔背刺她，再这样下去全毁在她手里。 这位叔叔还谈起宗馥莉的性格，表达得更为直接，“她从小就很自私，六亲不认。” 至此，手段凌厉的嫡女，击鼓鸣冤的二夫人携弟弟妹妹，震怒的宗族长老，全部登场。 2 宗泽后眼中，一个厚道的、不自私的家人该长什么样？ 宗泽后是跟宗庆后一起做过生意的家人。那段生意的结果是，宗泽后被娃哈哈官网贴脸怼过，被强制执行了6799万，还被限制了消费。 2016年，宗庆后和宗泽后通过旗下公司，成立了一家叫宗盛智能的公司，这家公司的法定代表人是宗泽后，当年是为了做无人零售智能终端的。但这家公司在江湖上的主要战绩是另一项——有娃哈哈特色的酱香白酒。 2022年，宗盛智能发起成立了一家叫娃茅酒业的公司。如果你不理解这个酒想做的是个什么生意，看包装你也能明白了。 娃茅酒的包装是蹭着茅台和娃哈哈的，宣传则是一路蹭着娃哈哈的。 令人错愕的是，茅台的声明还没发，娃哈哈的异议却怼到了脸上。 2022年9月，娃哈哈集团通过其官方网站发布声明，公司未参与“娃茅”白酒的生产、销售、推广等任何活动，也未向该产品提供过品牌、企业名称等任何授权。 在娃哈哈公然翻脸一年之后，2023年8月，娃茅酒业因涉嫌仿冒知名商品包装装潢，被杭州市西湖区市场监督管理局处罚款。 3 宗庆后在宗泽后这摊娃茅酒生意里的态度，是颇值得玩味的。 你相信宗庆后对娃茅酒这摊生意啥也不知道吗？当然有可能啊，复仇爽剧里不都是这么演的吗？忠厚的总裁父亲被老家的亲戚算计，选择默默忍受。被狐媚的小三迷惑，却看不透。 但是，在离开了爽剧的现实世界里，宗老板是什么人？当过首富的人，一个能跟那么多零售商打交道的人，你觉得他收拾不了一个欺负到他脸上的弟弟，还要靠集团发声明吗？ 白酒，是宗庆后一直想冲的战场，他在1994年做过关帝酒，2004年想过合作金六福，2013年整过领酱国酒，2021年推出过宗帅家酒。 有些事，大老板可能想试试，不那么方便自己下场。 但宗馥莉未必这样想。 白酒是重依赖经销商的生意，如果宗泽后把娃茅酒做成了，那就意味着，在娃哈哈的一片土地上，又长出了一棵树，跟饮料分食同一套供养系统。 2018年4月，宗馥莉担任了娃哈哈集团公关部部长。到2021年12月，宗馥莉被任命为娃哈哈集团副董事长兼总经理，娃哈哈也并未宣布任命新的集团公关部部长。 嫡女在娃哈哈里嫡系的部门，目力可及的，一定有负责发声明的集团公关部。 4 那个跟娃茅酒切割的声明，是完全绕开了宗庆后的意志吗？ 那倒也不会。毕竟，那是他的帝国，没人敢这样做。 当一个公司里有两派想争得老板信任的人，很多老板的姿态就是模糊，就是展现自己的心软。就是告诉你，“我最信任的人是你，但是不得不顾及那边的态度”。就是让争斗的每一方都觉得，自己是老板最亲的人。 这样，老板才是获利最大的人。 今天，宗家的遗产大战，每一方手里都有宗老板留下的东西，那些东西，都证明过宗老板的爱。而这些东西，又似乎是相互打架的。 在宗泽后对宗馥莉的讨伐里，他说宗馥莉很自私、不够厚道、六亲不认。 那当然了，厚道的戏份都被人拿去演了，总要有人演六亲不认。

　　7月14日至15日，时隔10年，党中央再次召开中央城市工作会议。 　　习近平总书记出席会议并发表重要讲话，总结新时代以来我国城市发展成就，分析城市工作面临的形势，明确做好城市工作的总体要求、重要原则、重点任务，为我国走出一条中国特色城市现代化新路子指明方向。 　　党的十八大以来，习近平总书记对城市工作作出一系列重要论述，深刻回答城市建设发展依靠谁、为了谁的根本问题，着力破解建设什么样的城市、怎样建设城市的重大命题，为新时代城市发展建设定向领航。 　　此次召开的中央城市工作会议，提出了“建设创新、宜居、美丽、韧性、文明、智慧的现代化人民城市”的目标。《时政微观察》从三组辩证关系，带你读懂总书记心中的“现代化人民城市”。 　　——“有居”与“宜居” 　　做好新时代城市工作，不仅要解决住有所居，还得追求宜居安居。习近平总书记强调：“城市建设必须把让人民宜居安居放在首位，把最好的资源留给人民。” 　　2014年2月，习近平总书记在北京考察时强调，要健全城市管理体制，提高城市管理水平，尤其要加强市政设施运行管理、交通管理、环境管理、应急管理，推进城市管理目标、方法、模式现代化。 　　破解拥堵难题，构建以轨道交通为骨干、地面公交为支撑、多种出行方式为补充的综合交通体系；“见缝插绿”，在寸土寸金的中心城区“抢”出绿地造森林……10多年来，北京探索出有效破解“大城市病”的基本路径和有效方法，让人民群众生活得更方便、更舒心、更美好。 　　△山东日照市阳光海岸绿道 　　在山东日照，有一条纵贯南北的阳光海岸绿道，长约28公里，一步一景。 　　2024年5月，习近平总书记到这里考察时，沿绿道步行察看海岸线生态保护修复情况，不时同市民和游客热情地打招呼。总书记说：“生态环境好，老百姓就多了一份实实在在的幸福感。绿道建设把自然景色和人工设施很好地结合起来，应市民所需，是得民心之事。” 　　如今，上海在紧凑的空间里给百姓多腾挪一些公共区域，公园加速“生长”；河北与京津共建多个国家区域医疗中心，群众在家门口就能享受到京津专家的问诊服务；四川成都建立66个产业园区为核心的产业生态圈，不再同质化竞争，而是融合式发展……一幅和谐宜居、富有活力、各具特色的中国城市图景铺展开来。 　　此次中央城市工作会议部署了城市工作7个方面的重点任务，其中之一就是“着力建设舒适便利的宜居城市”。这体现了对城市发展规律的深刻把握，也体现了以人为本的价值追求。 　　——“保护”与“传承” 　　上世纪80年代末90年代初，地处东南沿海的福州，城市“开发”与“拆建”热情高涨，位于三坊七巷的林觉民故居岌岌可危。时任市委书记习近平得知这一消息，立刻要求暂缓拆迁。 　　文物工作现场办公会上，他的一番话振聋发聩：“要在我们的手里，把全市的文物保护、修复、利用搞好，不仅不能让它们受到破坏，而且还要让它更加增辉添彩，传给后代。” 　　2021年再访三坊七巷，习近平总书记对古建筑、老宅子、老街区的珍爱之心、尊崇之心，始终未变。他强调“保护好传统街区，保护好古建筑，保护好文物，就是保存了城市的历史和文脉”。 　　△福建福州三坊七巷历史文化街区 　　保护与传承，考验的是历史远见。 　　2013年12月，在中央城镇化工作会议上，总书记告诫：“我们的城市有许多历史记忆，特别是一些历史悠久的老城区，是最宝贵的东西，不能因为浮躁、无知而破坏掉。”2015年12月，在中央城市工作会议上，总书记叮嘱：“历史文化遗产是祖先留给我们的，我们一定要完整交给后人。” 　　党的十八大以来，习近平总书记走进一座座历史名城、文化古城，对城市赓续传承历史文脉指明方向、提出要求。 　　在北京玉河，总书记强调，要本着对历史负责、对人民负责的精神，传承历史文脉，处理好城市改造开发和历史文化遗产保护利用的关系；在山西平遥，总书记指出，要敬畏历史、敬畏文化、敬畏生态，全面保护好历史文化遗产，统筹好旅游发展、特色经营、古城保护，筑牢文物安全底线，守护好前人留给我们的宝贵财富；在江苏苏州，总书记提出，平江历史文化街区“要保护好、挖掘好、运用好，不仅要在物质形式上传承好，更要在心里传承好”…… 　　△游客在陕西西安市碑林区钟楼景区拍照打卡。 　　此次中央城市工作会议指出，要完善历史文化保护传承体系，完善城市风貌管理制度，保护城市独特的历史文脉、人文地理、自然景观。 　　目前，全国共登记不可移动文物76.7万处，公布国家历史文化名城143座，划定历史文化街区近1300片，认定历史建筑6.8万处，第四次全国文物普查深入开展，城市文化遗产走向整体性、系统性保护。 　　文明得以传承、文化得以延续，城市留住了记忆、人们记住了乡愁。 　　——“高度”与“温度” 　　在2015年举行的中央城市工作会议上，习近平总书记指出：“提高新型城镇化水平，走出一条中国特色城市发展道路。”今年的中央城市工作会议进一步提出，要“走出一条中国特色城市现代化新路子”。 　　“中国特色”，精髓要义正是人民城市理念。 　　“好啊！扎根，落户，发展。”2023年在上海考察时，听闻外来务工青年在新时代城市建设者管理者之家住得好，习近平总书记高兴地说，“你们也是上海的建设者、贡献者，所以上海也要关心你们。” 　　“城市不仅要有高度，更要有温度。我们的社会主义就是要走共同富裕的路子。”总书记语重心长，“要践行人民城市理念，不断满足人民群众对住房的多样化、多元化需求，确保外来人口进得来、留得下、住得安、能成业。” 　　△上海闵行区新时代城市建设者管理者之家 　　走出一条中国特色城市现代化新路子，推进人民城市建设，要着力解决人民群众最关心最直接最现实的利益问题，不断提高公共服务均衡化、优质化水平。 　　2013年至2023年，我国累计实现城镇新增就业超1.4亿人；城区常住人口300万以下城市的落户限制基本取消，城乡基本公共服务均等化深入推进，城乡基础设施一体化水平显著提升……一组组数据，成为中国特色城市发展道路的生动注脚；一项项举措，传递人民城市的温度。 　　对于做好下一步城市工作，此次中央城市工作会议提出五方面要求——转变城市发展理念，更加注重以人为本；转变城市发展方式，更加注重集约高效；转变城市发展动力，更加注重特色发展；转变城市工作重心，更加注重治理投入；转变城市工作方法，更加注重统筹协调。 　　△河北雄安新区 　　习近平总书记指出：“城市是人民的城市，人民城市为人民。” 　　新时代，我国城乡融合发展加快推进。19个城市群承载了全国75%以上的人口，成为我国新型城镇化的主体形态。更完善的住房保障、更优美的生态环境等，构筑起了宜业、宜居、宜乐、宜游的“人民之城”。一条中国特色城市现代化新路子，将越走越宽阔。

美团核心本地商业 CEO 王莆中 文丨宋玮 沈方伟 编辑丨管艺雯 从补贴战变成混战，再升级为 “中国互联网史上规模最大的补贴战”。只用了不到 100 天。 京东和阿里先后累计宣布为此将投入 800 亿。美团被迫参战，却将自己的订单拉到了历史最高，最近的两个周六，美团连续公布战报数字：日均单量 1.2 亿、1.5 亿。 刚结束反击战的第二个回合，美团最核心业务的操盘人，也是本轮外卖反击战的指挥者——王莆中，终于走到台前，在 7 月 15 日接受了《晚点 LatePost》的独家访谈。 这是王莆中的第一次公开访谈，也是过去八年美团核心层的首次。 美团是一家有着强烈反差感的公司。在中国，几乎每座城市、每条街道，都能看到美团骑手，这家公司完全嵌入了中国城市居民的消费生活。与无处不在的 “美团黄” 形成鲜明对比，它的核心大脑——从 CEO 到高管，却在公众面前几乎隐形，他们几乎不发社交媒体、不接受采访、不就任何话题发声。 王莆中曾在内部说，感觉美团的公众形象少了点 “活人味”——少了些作为一家服务 7.7 亿用户、1450 万年活跃商户，月均连接 336 万骑手的平台应有的温度。 王莆中出生于湖南娄底冷水江，曾是一名小镇青年，职业起步于一线岗位，做过工程师、主管、经理、总监。2015 年，他从百度加入美团，担任外卖高级产品总监。仅仅三年后，34 岁的他晋升为美团最高决策机构 S-team 成员。去年，公司将基础研发、美团平台、到店与到家事业群整合为核心本地商业板块，王莆中出任该板块 CEO。 和美团这家公司一样，王莆中也成长于一场场打不完的仗。 最早他代表百度外卖和美团打，来到美团后和饿了么打，饿了么被阿里收购后继续打。他们被抖音挑战，和抖音打；面对京东进攻，和京东打；两个月前，阿里再度入局，他不得不和老对手继续打。 同一个领域，换了五个对手，不同类型的对手，以不同方式进攻，仗还是打不完。 “外卖是一个精细且利薄的商业模式。”王莆中说，没有人比美团更有经验、也更熟悉这个行业的规律。“我觉得这样卷没意义，对行业也是伤害。但是在这个仗打之前，你跟对手这么说，他们不会信，他们只会觉得你怂了，反而会更来劲。” 以下是我们和王莆中的访谈： 如果不反击，他们会认为我们是失败者 晚点：阿里高调继续掀起外卖大战，开局就是 500 亿补贴投入，你听到这个消息的第一反应是什么？ 王莆中：肯定是一个非理性的竞争，非理性是说他们觉得打 500 亿会吓到我们，赌我们跟不起，毕竟电商行业的头部公司利润很多嘛。何况还定了一个激进的目标 —— 希望在单量上超过我们。 但他们很快会发现，我们不仅跟得起，而且用了比他们少得多的资源在跟。 晚点：上周六单日你们订单量创了历史记录—— 1.5 亿单，阿里有人推测说，你们在当天可能烧掉了 8 个亿。 王莆中：我们没有花 8 个亿，实际投入远比阿里少。 晚点：你如何理解阿里以前所未有的补贴力度和决心参与了这场京东向美团发起的外卖大战？ 王莆中：我们统计，饿了么累计亏损超过 1500 亿，今天阿里再投 500 亿，这就好比打德州已经输三把了，再买一把筹码试一试。 晚点：为什么阿里在 5 月决定大力参战？ 王莆中：可能更早就想参战了，但是产品能力和市场资源需要一些时间。需要在淘宝 app 里开发产品，紧急签多个代言人，这都需要时间。 晚点：有人认为，阿里上场的原因之一是，原本不在这张桌子上的人——京东上场了，并且宣布只用 75 天就从 0 拿下了 2500 万单。 王莆中：订单只是个数字。他们忽略了一点——订单数和有价值的 GTV 是两件事情。我那天在南京去调研，我发现有些平台即时零售单的客单价低到惊人，我看了从早晨到上午的 12 张订单，有 10 张是买 12 瓶一扎的矿泉水。 晚点：整个即时零售的市场总量从年初的日均 1 亿单翻至上周六（7 月 12 日）的 2.5 亿单，这其中有多少是泡沫？ 王莆中：绝大部分是泡沫。 晚点：那美团的到店自取单算是作弊吗？这真的算即时零售吗？ 王莆中：到店自取在全球市场内，都属于外卖的一部分。在香港，到店自取占三分之一，对于奶茶、咖啡等网点密布的业态来讲，到店自取对用户、商户、平台都是更好的模型，只是你有没有能力把用户引导过去。 至于作弊，难道一块钱买 12 瓶水不叫作弊？一分钱买纸巾算不算作弊？16 元减 16 元的 “0 减券” 算不算作弊？要剔除免单券，那 “0 减券” 剔除么？ 晚点：所以你的意思是，大家都在作弊。 王莆中：没有一个统一的比赛标准，我们只是用了一种更适合我们的，成本更低、更持续、对商家更简单的方案。最早搞 “ 0 元购” 的其实是饿了么，去年饿了么就天天搞免单，只不过他们免单成本太高了，最终无法持续。 晚点：为什么竞争对手模仿不了？ 王莆中：因为他们原来的系统没这个能力。我给指定用户发一张奶茶券，同时指定至某一款产品，然后引导用户去哪个店自提，这后面需要很强的系统能力，这一系列都需要开发。当然他们正在加班加点地开发。你可以拭目以待，看友商会不会跟进。 晚点：所以你认为对方没有搞这种大水漫灌的 0 元券自提订单，不是不想，是之前没有系统能力？ 王莆中：这里面有一个信息差，他们搞了大量极低价的比如几块钱的单，此类冲单的亏损远比我们的免单券亏损要多得多。 那种 16 减 16 的 “ 0 减券” 不是钱吗？虽然商户承担了一部分，但每单都会超过 10 块钱的补贴。我们是怎么做的？我采购了比如说 100 万杯咖啡，我只要几块钱买下一杯。而他要发一张 18 减 18 或者 15 减 12 的券，最后用户确实付了 3 块钱，但是你这一单补贴比我还多，这是在商品侧；第二，骑手还要去送，骑手他还得补贴。到店自提，商家规模收益更确定，补贴也更有效率。 晚点：但你们不是也补了大量类似的券吗？ 王莆中：大家在猛发券的时候，券型、券量、发给谁，这些都是有方法的，统称为打补贴的能力——这是我们近十年时间锻炼出来的。 我举个例子。会发现最近有很多对其他外卖平台 “负订单” 和极端低收入订单的吐槽。理论上说，平台也掏钱补贴了，为什么系统结算完一看，商家还欠平台钱？从我们的经验看，这其实是能力问题，是看你对极端营销有没有风险控制能力，以及运营每一环节的精细度。 晚点：秀了一把肌肉之后，你觉得能吓退竞争对手吗？ 王莆中：不是吓退的问题，我希望大家能一起，包括整个社会各界，讨论和反思这个事情 —— 这种的冲单到底对社会有没有正面影响，对整个产业的持续发展有没有意义？甚至网上有段子称 “糖尿病都喝出来了”。 晚点：你知道没有意义，为什么这两周冲得比别人都猛？ 王莆中：我们本来不想卷，我们是被动卷入。既然被卷了，就要告诉行业冲单的真相——你想做多少单，我告诉你就可以做多少单，而且用更低成本做。我们不是非要做到多少单，而是我们要给行业看看，做订单是很容易的。 我是想告诉大家，以我们的体系能力，如果用对方的方式做补贴，我们想做多少单就可以做多少单。我们做了 1.5 亿，要做到 1.6 亿、 2 亿都可以。但我们并不需要这么做。 晚点：既然都可以，那为什么不直接冲到 1.6 亿、 2 亿呢？ 王莆中：事实上可以的，团队也报了这个方案，但我觉得没意义。 晚点：1.5 亿为什么就有意义？ 王莆中：从商业角度也未必那么有意义。我们其实从那天下午开始一直在踩刹车。最终也只是想告诉大家，订单只是个数字。 如果只是把单量作为唯一标准，你发现这个事情比想象容易。你只要拼命打奶茶咖啡的补贴，拼命发券，总是能达成的。就好像说我要盖一栋房子，只看这个房子的面积有多大，那我就盖呗，但问题是谁来住？这房子有价值吗？其实行业 GMV 月环比涨幅很有限，因为全都是低价单。 原来市场补贴后的客单价大概是 30 多块钱，现在有多少？可以问问各家，有 30 块钱的一半吗？单量翻一倍，可能 GMV 是不涨的。 晚点：我们了解到，上周六阿里本来是没准备发起竞赛的，他们以为你们要冲，你们以为他们要做冲。双方都在做防御动作，但在对手眼里，就变成了进攻动作。 王莆中：当战争开启了，很难不擦枪走火。 晚点：我们了解到，美团之前只想保 1 亿单，但最后冲到了 1.5 亿。 王莆中：我们实际上也不见得是规划了 1 亿单，这不是一个准数。用户的热情比想象还要大，像一种全民节日，当氛围烘到这里的时候，你不想做，用户也会让你做的。 从我个人的角度，我确实不想搞，但是用户都说今天有免单，来都来了，对不对？不希望让消费者失望。 晚点：这个狂欢会以什么姿势宣告结束，还是只要平台一直补，狂欢就不会停。 王莆中：我看微博上已经有用户在担心了，说什么时候才能停——他们不是希望停，而是希望不要停。也有很多商家呼吁说这样打不好，店员很累，备料很难。柠檬也涨价对吧？柠檬水都快没了。 我觉得大家回归到正常的商业判断，回归到理性就可以停了，现在都处于非理性的亢奋状态。 晚点：过去互联网公司竞争是一起烧钱教育用户，把市场规模抬起来，抬起来了之后可能也不会下降太多，比如此前的电商百亿补贴。 王莆中：这一波绝对不是，这一波以泡沫为主。 现在外卖大战打得最激烈的地方是宿迁，单量规模涨了 4 倍。但真正外卖业态的新用户极少。外卖规模的边界就是这个产品形态的边界。烧钱改变了定价，就好像如果能把 手机卖 100 块钱，我可以卖出非常多，但也多不过 80 亿部，全球就 80 亿人——这就是边界。大家一日三餐，发 188 大红包说一日五餐，但是不需要点外卖的用户还是不会点。 晚点：京东补宿迁可以理解，但你们为什么要在这种局部市场上跟进，意义是什么？ 王莆中：我们是想测一下这个事情的边界在哪。在宿迁现在已经打成焦土了。 我们 2018 年和滴滴在无锡开战，第一天单量涨了三倍，一天时间而已，我们经历过这种非常猛烈的对攻。这次宿迁两个月涨了 4 倍，但我们知道里面绝大多数是泡沫。宿迁的快餐店没有人堂食了，全是外卖，为什么？堂食一份面 18，外卖 6 块——巨大的价格扭曲，这是不可持续的。所以当时我们就知道，这一波外卖大战打完之后，并没有产生多少真正有价值的增量。 晚点：你说你们是被动的，但这两周却在高调宣布你们的订单量。 王莆中：就算被动卷，我们也卷得过别人。 晚点：这就有点像是，我问你如何对待疯狂的对手，你告诉我说，你要比他们还疯狂。 王莆中：我们积极应战是为了自保，同时我们也不怕打。 我们不想卷，我觉得这样没意义。但是我们等了四五个月，他们的补贴越来越疯狂，我们设想一下，我跟他们说，你们卷了没有意义，他们不会信，他们只会觉得你怂了，反而会更来劲。 因为只有胜利者才能说打仗没有意义，失败者这么一说是给自己找台阶下而已。如果我们不打，他们会认为我们是失败者。 外卖已经深耕了十几年，大家经历过很多轮战争。2018 年我们和滴滴在无锡打，打完第二天，单量涨了三倍，三个月以后无锡就不打了，过了一年，我们拿无锡跟苏州、常州比，你会发现它跟那些没打的城市比起来根本没有额外增长。 晚点：为什么现在出来说整个事情是非理性的，不健康的，是怕打不过吗？ 王莆中：我们为什么出来说？是因为我们最希望行业好，我们也最熟悉这个行业的规律。当然，如果对方愿意打，我们也可以奉陪到底，但也请他看好自己的粮仓。 这样的战争没有真正的赢家 晚点：你现在关注京东吗？ 王莆中：不关注。 晚点：你如何看刘强东用社会价值打美团的商业价值，对你们声誉带来的巨大冲击？ 王莆中：坦率讲肯定在上个阶段造成了困扰。但大家慢慢会更加理性客观地发现，这个行业不是你开张支票、许诺一下就能干的。 大家可能觉得招一个全职外卖员跟快递员一样，只要保证上岗时间，密度会越来越高，人气会越来越高，最后能算得过账来。不好意思，那是快递，快递波峰波谷的效应不强。一个人一整天送多少单，跟高峰期送多少单是两个概念。我一天能送 80 单，但高峰期最多也就 20 单。 包括超 20 分钟免退这个策略，如果当你承诺超过 XX 分钟免单，你会发现所有的羊毛党都会挑你高峰期下单，赌你超时，然后形成一种恶性循环，越超时越多单，越多单你赔越多，我觉得这是不可维系的。后来他们调整了。最后都要回归商业现实。 这也算是一种公开测试，让很多行业的人、骑手商家看看，原来外卖行业的特点是这样子的，我们自己去说反而说不明白，有一个旁证反而会更好。 晚点：有人点评，美团一开始没能摁住京东是战略失误。 王莆中：实际上京东重点补贴茶饮，而本质上中国的茶饮产能是过剩的，他只要敢补茶饮，单量就能涨的起来，换谁也一样。所以实际上那个阶段，去反击并没有意义。 而且谈到战略，战略过于复杂和过于简单都有问题。我看过那么多商业案例，历史上从来没有一个不熟悉战术细节的战略家，一个都没有。 因为战术细节和战略高度关联，所以当你跨行业评论别人战略的时候，你会发现你的信息量，这个事情的熟悉程度，跟那种通用、常理性的东西匹配起来就会产生悲剧。所以我很少评论我不熟悉的事，其实是没有资格。 晚点：行业评价，在中国互联网竞争史中，这是一场史无前例的战争。高盛统计，单月美团、京东、阿里可能最多要消耗掉 250 亿人民币。 王莆中：如果单凭阶段性的，比如说单日或者单周大家消耗速度的话，应该是最多的一次。 晚点：这就好比你们在共同玩一个消消乐游戏，最终是耗光三家的现金。而从资源储备看，阿里毫无疑问血最厚。 王莆中：如果这个世界上只有三家公司，就会存在这种消消乐博弈。但实际上大家的战场都很多，每一家公司都要考虑自己的主战场在哪，未来的增长点在哪。比如说以后双十一不打了吗？AI 还要不要投入？海外要不要打？ 晚点：阿里账上有 3600 多亿的现金储备（现金 + 短期投资），你们只有 1600 多亿，而阿里 2024 年净利润是你们的三倍多。 王莆中：如果他愿意把自己核心战场的市场份额、收入和利润拱手让给别人的话，那他是可以这么来的。那这样我们只能应战了，但我们会以远低于他们的亏损来应战。 晚点：行业想停吗？我们看有很多商户已经开始发声，因为补贴是不平均的，很多商户根本没有任何单。 王莆中：第一是不平均，第二还是需求泡沫的问题，就是你催生了一个不存在的市场。即时零售是一种生活方式，你不要试图把一种生活方式强加于所有人。 晚点：商户在这个游戏里是被动的。北京南城香的创始人说，他一点都高兴不起来。外卖大战使南城香单日总流水约增长 30%～35%，但他担心产品价格下降后难恢复。 王莆中：我们特别能理解他说的，我们也在行业里呼吁四个月了。 再猛烈的商战，如果不能推动进步，甚至违背商业逻辑，那这个战场就没有赢家。对于餐饮行业，不管是美食还是奶茶咖啡，好不容易建立的价格心智，正在被补贴大战打破，补贴停了，这个心智能跟着恢复吗？ 同时，对于大部分正餐品牌来说，外卖补贴大战，影响到堂食正常的经营秩序，也不可持续。 晚点：这场外卖大战会如何结束？ 王莆中：从历史上看，战争有几种结局，一种是以一方被吞并或被彻底击败而告终；另一种双方僵持然后议和，双方都觉得都有点冲动了，开始慢慢往后撤，例如之前滴滴和快的打，Pony（马化腾）和马云互相喊话，但我们可能回不到那个阶段了；第三种是来自更高维度力量，你们几个别打了，差不多得了。 晚点：对美团来说，是不是对手停下来，你们就停了。 王莆中：战争刚开打的时候只能先打好这个仗再说，但我相信，现在的环境，肯定是不支持这种非理性战争的。 晚点：美团外卖市场占有率曾经超过 70% ，但按照上周六的总单量看，你们已经掉到了 60%，在什么情况下你们会被打到 50% ？有这个可能吗？ 王莆中：订单的峰值市占并不关键，最重要的还是有价值的订单或者换成去掉水分后 GMV 市占。现在我就看 30 块钱以上订单的份额，我们永远稳稳超过 70%，如果看 GMV 会更高。 晚点：战争结束的时候守住七成份额，对你来说是很重要的事情吗？ 王莆中：结束的时候我们回到正常的客单价可能还要修复一段时间，但我相信我们仍然在 70% 以上。 我可以预告一下，这样的打法没有意义。因为这是一个需要持续有耐心培养的市场，它真正的增量在于让适应即时零售的消费者买更多的品类，也就是让 ARPU 提升，而不是试图扩大用户总量，用这种方式来扩大用户总量，最后你会发现那些用户其实留存是极差的。 晚点：那一天会有真正的赢家吗？对美团而言，怎么算赢，怎么算输呢？ 王莆中：我觉得千万不要变成类似一战——欧洲大陆打残了，结果美国崛起了——这样大家都很悲剧。赢家不是在场的人，这是最差的结果。 晚点：抖音和拼多多沉默了。 王莆中：哈哈哈哈哈。 晚点：我们和美团员工聊，他们的心态产生了一些变化——从被迫应战到欢迎阿里进入，因为发现自己的流量跟单量都涨到了历史高峰，你怎么看待这种心态？ 王莆中：要冷静。我清楚地知道这场外卖大战泡沫是史无前例的多，潮水退去以后才能知道谁在裸泳。 冲单归冲单，最核心的用户体验要有保障。如果这个店里充斥着低价单，全是拿红包来的，那些本身想喝一杯咖啡并且希望 30 分钟送达的人，他能不能准时的喝到？我们要努力保证这件事情。还有一个指标，我们虽然订单量增加，但配送时长还降低了，这也是我刚刚讲的系统能力的体现。 只看一个指标，这个世界是简单的。这个世界复杂就复杂在有很多的指标互相影响，互相关联。 晚点：那你们现在的目标是什么，第一单量，第二体验吗？ 王莆中：我们是用最低成本来确保单量，还得有体验的底线。 晚点：一位美团人士说，外卖的赚钱模型其实很脆弱，一遇到激烈竞争就得 “补三头”。 王莆中：外卖是一个精细且利薄的商业模式，如果你每个环节偏差一点点，最后就是亏钱，友商从来没赚到过钱。 我们 OPM（运营利润率）只有三点几，这在全世界范围内已经最成功。美国 DoorDash，它收很高的收成，比如商家自配收 16% - 18%，而且用户还会付给骑手不菲的配送费和小费，就这样也才赚一点钱。 外卖模式的利薄体现在每一单的利润额很低，也就一块多钱，这杯咖啡补进去就没了。所以外卖网络上的几方利益——商户、骑手、平台、用户，四方需要找到一个巧妙的平衡点，大家才能互相满意，但让四方满意是很难很难的。我为什么反复说这个行业精妙利薄，这种商业模式不能用太理想化或者太简单粗暴的方式来干。 刘强东之前说他们外卖只想赚 5%，大哥，从来没人能在餐饮外卖上能赚到 5%。张旭豪 2018 年刚把饿了么卖给阿里的时候公开说过，他说外卖的模式永远都不会赚钱，所以我卖了。 晚点：你引用张旭豪的这句话是想表达什么？ 王莆中：外卖这个生意根本没有大家想象那么美好。 当你不熟悉战术细节的时候去定战略，最后都是谬误，谬误背后就会付出巨大的成本作为代价。我觉得他们很可能没有真正实际调研过细节。 我们这几年确实对外沟通太少太少了 晚点：你觉得今天的美团是一家值得让人尊敬的公司吗？ 王莆中：我们肯定希望大家尊重，但更希望大家信赖。 尊不尊重其实是个情绪问题，但信赖是指你觉得美团的产品、商家、服务不错。 我今天仍然认为骑手的工作对于蓝领来讲是很有价值的，作为一个灵活用工最大的就业机会，能让很多人度过那个很艰难的时刻。 我们代入一个农民工的视角，他来城市里打工，在老乡宿舍凑合几天，也许你要搞汽修，也许想去餐馆炒菜，在你找工作的空档能做什么，以前他只能等，但现在送外卖成了一种选择。我两年前在合肥调研，碰到几个暑期大学生干外卖，一个学生跟我聊，他的目标是跑这一个月，挣 1 万块攒点学费，再换台新电脑，这种例子很多。但一传出去，就变成现在外卖员好多大学生了，其实人家是在暑期打工挣钱。 晚点：作为一家有着 1450 万年活跃商户，月均连接 336 万骑手的大平台，这几年美团面对的争议和质疑越来越大，为什么会形成这样的口碑？ 王莆中：首先确实我们没给大家讲清楚、讲明白，我们这几年确实对外沟通太少太少了，我们既不擅长、也不喜欢这种沟通，我们公司公关部的活也很难干。 你不沟通的时候，别人就把你定义了，这很被动。 我们的社会关注度其实远大于我们这个业务产生的利润，每个电商公司利润都比我们的业务高，他们甚至要花钱吸引关注度。 这也是美团在今天最需要改变的地方。我们要努力把一个利益链条很长、模型复杂而且不太赚钱的业务模型跟外界讲明白、讲清楚，包括对政府、公众、骑手、商户、员工。公司整体沟通的能力要增强，不能自说自话。 晚点：目前的矛盾集中在外卖上，骑手成本增加、涨商家佣金商家也很难、消费者习惯了免运费，向谁转嫁都不容易，美团怎么能平衡好分配跟增长的关系？ 王莆中：需要很努力才能精细的做好平衡，同时各个部门得互相配合和制约。 晚点：你们最后一次披露外卖净利润率是 3.3%，但 21 年之后就没再披露，和前几年相比美团外卖的利润率有变得更高吗？ 王莆中：现在肯定没有。去年在 4% 左右，波动很小，我们的总利润额增长更多来自规模的增长，我们并没有追求利润率，因为这个行业的盈利就是很薄的。 晚点：美团说平台对商家抽佣只有 6% - 8%，但商家晒账单，认为美团抽了 20%，为什么平台经济和商家感知之间存在鸿沟？ 王莆中：这是我们的问题，没把两笔不同的收费讲清楚。商户看到的总费用其实包括两部分：一个是技术服务费，也就是真正的抽佣，这个平均不到 8%；另一个是配送服务费，平均每单的配送成本接近 7 元。我们把这两个东西一起收了，所以商户感觉被收了 20% 多。 我们在这次打仗前客单价 30 多块，配送成本一单 7 元，消费者在配送上实付 1 块，这是我们补贴后的，还有 6 块钱我们跟商户一起出，一些远距离订单我们还要多补贴。而只算 6 块钱除以 30 块已经有 20% 了，这就是商户看到的那个 20%。 商户抱怨的配送费，其实并不是平台收入，而是平台代收，之后要转给骑手的钱。但低客单价放大了配送成本和抽佣的占比。 我们一单只赚一块多钱。但我们确实要更努力去降低商户的经营成本，提高行业效率。 晚点：所以在外卖大战前，商家平均一单给美团 20% 多，但其中大部分转给了骑手？这里面包括商家支付给美团的营销费用么？ 王莆中：不包括。营销费用中给平台的广告费也是小部分 —— 这部分和电商相比要小很多。营销费用的大头是商家给用户的补贴。 商家给用户的补贴，是可以自主决定的。但太多人觉得餐饮好做，冲进来开店 —— 2024 年全国新开的餐饮门店数量是 451 万，这也会导致内卷，商家希望通过补贴用户来争取订单。 这里面最大的问题就是外卖大战客单价太低了，打仗期间商家要补贴用户，骑手收入要保持不变甚至更高，所有这些费用的占比就变高了。 晚点：平台难道没有推动商户去卷促销么？ 王莆中：我们是反对营销内卷的。前年、去年我们在系统上一直做卡口和收敛，限制商户报活动，削减了营销活动标签的展示数量。我们希望大家把活动调整到合适的价格，消灭负订单和低收入订单，为此，我们还撤掉了很多营销工具。从结果上看，商家在美团平台上满减的平均补贴投入下降了 15%，但商家补贴效率提升了 20%。 但餐饮行业有太多同质化竞争，比如奶茶，大家拼命放加盟，激烈竞争。我跟很多头部餐饮老板都聊过不要内卷。 他说你能说服所有人，我们就不卷。 但我能说服所有人吗？比如你们三个都是上市公司，谁能卷，谁不卷，你们三个能达成一致吗？这就是一个商业博弈的问题。 晚点：这是否进入了一种死循环？ 王莆中：它是阶段性的，你看很多行业在努力搏杀过以后，大家会逐步搞清楚，我只做这部分用户就够了。大家逐渐找到自己擅长的领域，慢慢回归到一个理性、正常、合理的竞争。我认为在一个良性的市场环境下，大家过的都还可以。 晚点：美团是否也已经陷入了不可能三角 —— 规模、利润还有你们的口碑？ 王莆中：我认为是可解的。首先，我们不追求利润额或利润率绝对大，我们很早就说过 —— 一单赚 1 块钱，做到一亿单，但这需要慢慢做。 保持三点几的经营利润率对我们来说很重要，如果以后外卖客单价可以从 30 块钱提高到 40 块钱，那我们也许就能赚一块二、一块五了。 晚点：在社会和公共责任上，你们自我认知在哪些地方做得还不好，还不够？ 王莆中：我们过去十年一直在边建设边修正。有些人会觉得我们能力不够，系统建设得不完善，我们承认。这几年我们一直在开各种恳谈会，骑手、商户，都有。我和同事也会定期去跑单、送外卖。我们什么地方做得不好，哪些是可以赶紧改的，都会迅速去改进。 晚点：美团一年有超 800 万活跃骑手。人们曾讨论骑手困在这个超级系统里，你们后来如何迭代、改进这个系统？ 王莆中：一个复杂系统，规模变到几千万订单规模以后，万分之一的出错率，就是几千个案例。我们一直在努力解决这些 “万分之一” 的问题。 一笔订单牵涉的不只是商家、骑手和消费者，还有物业、行人、店员、厨师等，他们的利益经常相互冲突。比如商家和用户希望配送费低、速度快，骑手却希望报酬高、送得稳，而用户说可以等，但其实耐心是有限的。 所有这些冲突都要在 30 分钟内协调完，我们只能在现实中寻找平衡。2016 年我们在骑手考核中增加了 8 分钟的免责时间，这个数字是我们通过用户行为反复测试得出的 —— 看大家说的 “愿意等待”，到底是多久。我们还把各地原本用于工作的骑手站点改造成 “骑手之家”，让骑手有地方休息。今年夏天，我们还投入了 16 亿元现金补贴。我们也逐步与大型物业谈合作，推动骑手 App 与门禁系统打通。 我们做的这些，或许不够 “爽”，但这是一个真实、庞大的系统，承载着许多人的生计。它必须靠理解与兼容，而不是靠口号来运转。 零售业是每天的改进，大于 “吧唧一下” 的创新 晚点：今年初大家要 All in AI ，怎么就变成要卖好每一杯奶茶？大家笑话说是因为外卖里有两个 “AI”。 王莆中：我在那苦笑。我反复说我们是被动内卷、被动参与，我是理工科出身，对技术有热情，美团上半年内部也推动了很多实验性的 AI 产品。你也可以认为这个东西也是一种代价，就是我们应该正常做建设、做发展的。 晚点：这场战争的代价不仅是资源消耗，也有管理者的注意力。 王莆中：时间、精力，也包括我们非常努力想改变的行业秩序。 比如我们去年成立生态伙伴部，花了很多时间跟商户沟通，包括如何反内卷；如何助力金扶持老字号；包括给骑手的保障等等，我们前年开始跟人社部合作的新就业形态职业伤害险等等一切，现在因为这种激烈的竞争，大家在这个方向注意力会下降。 晚点：你们说这个行业利润微薄，但为什么每隔一段时间就有人来挑战你们？从滴滴、拼多多、抖音，到京东、阿里，美团如何养成了 “挨打” 体质？ 王莆中：其实外卖行业没有太大，去年行业总计 300 亿利润，利润率排互联网行业倒数几位。电商有 6000 亿利润。你会发现挑战我们的都是一些更大型的选手，为什么要和我们竞争？也许是创始人的创业激情叠加高管的个人意愿，但我也不清楚他们到底怎么想的。 晚点：打仗对你们意味着什么？有人是说打不完的仗才能让美团保持战斗力。 王莆中：有的公司是需要打仗的，有的是需要安心搞建设的。大家最理想的是我建设能力又强，打仗又强，这样的公司存不存在？很难。 大家理解的打仗其实就是激烈竞争，这对调动一个业务或者整个公司的士气和紧迫感肯定有帮助，但首先你得能打赢，其次打的有策略、有战术，不要纯消耗。 但实际上我们是善战，并不好战。 晚点：总是应战，会让你们没有足够精力和资源去追求 “星辰大海” 吗？你也负责美团的 AI 业务，你觉得今天 AI 上你们落后全球一线玩家多少？ 王莆中：目前全球顶级的 AI 公司有两家，OpenAI 和 Google，他们可以做所有 AI 细分方向的探索，下一档的公司要么就是水平达不到，要么就是走了一个更专注更聚焦的路线，以我们的资源禀赋只能选择后者。 没有人希望落后于时代，我们也希望至少能赶上时代。 但别人到你的地盘来以非理性的方式冲击你，你被迫反击。参战是为了生存。如果在主营业务上我们不参与的话，连转 AI 的机会也没有了。 晚点：有投资人评价美团这几年没有什么大的业务突破。 王莆中：我觉得大家有个误解。你说这么多年沃尔玛有没有创新？零售的创新，永远是在这些很微小的地方累积起来的。我们不是一个纯 Byte 面的公司，创新很多时候跟零售本身的迭代有关系。 例如，拼好饭本质上是一个从供应链到用户下单到骑手直接配送的全链条改造项目。一个炸鸡店以前几十个 sku，现在几个，商家的人工可以少，设备可以少，只要一个可乐机一个炸鸡机器，供应链在集中，效率在提升，我们看到专业做拼好饭商家的净利率比平均水平并不差。 拼好饭是一个真正平价的产品且从未低于成本价销售，其本身就是一个很有意义的创新。 晚点：王慧文还在美团时，曾带队孵化了很多蘑菇业务。你们现在还有大量的创新业务在孵化吗？ 王莆中：我们做的事情本质上还是清晰简单的，围绕着我们的主业 —— 零售，做相关的事情和上下游延伸。这个领域还有很多创新空间。 晚点：美团这几年有些新业务发展不顺利，王兴曾说多数人关注边界不关注核心，你们对美团的边界有新的思考吗？ 王莆中：边界是试验出来的，不试不知道。 很多事情我们能做，有些事情做不好。我们真正能做的还是这种大规模、复杂的系统，日复一日改进，我们的能力恰好跟零售业的特点关联起来了，零售业是每天的改进，大于 “吧唧一下” 的创新。 大家一定要理解，互联网与前十年不同，到今天还试图无边界的 “卷” 是错误的。因为整个互联网网民到顶了，用户时间也到顶了，边界差不多了，大家赶紧想想未来吧。 晚点：巨头参战，不就是认为即时零售是未来吗？ 王莆中：他们觉得 “是未来” 的东西可太多了。 我对即时零售的未来，公开场合都说过，假设我们闪电仓三年之后十万个，一个仓可能几百单，也没太大。这也就是个万亿市场，可电商是个二十万亿市场，社零五十多万亿，你才占 2%，我没有说是十万亿市场，他们焦虑啥呢？ 晚点：关于即时零售，你看到的未来和他们看到的未来，是一样的吗？ 王莆中：我认为即时零售是一个生活方式，而美团闪购是一个披着即时零售外壳的供应链改造项目。 中国的零售好比一列巨长火车，最领先的业态非常领先；但最落后的业态也落后，比如夫妻老婆店，跟美国 100 年前一样。即时零售兴起，本质是以 grocery（食品杂货）、FMCG （Fast Moving Consumer Goods，快速消费品）的流通进行升级的大改造。FMCG 在电商上用快递的方式是不经济的，买箱矿泉水也发快递，浪费社会资源，饮用水就是应该离你不远。 我们在改变从品牌到终端的整个流通速度，省下来的时间成本、流通成本最后会反哺到品牌，你在奶茶咖啡店一个星期能喝到新品，未来在闪电仓或者小象超市，也可以一个星期买到最新的薯片、雪糕，而过去这些品牌从研发、定型、上架到终端卖掉需要 3 个月、6 个月，如果我们能做到这一点，是巨大的效率提升，也是很大的进步。 晚点：你之前也带过团好货，但最后关了，回头看，哪些地方你会高估自己的能力？ 王莆中：电商在那个阶段，是一个需要几百亿投入的业务。我们完全可以不用快递电商做很多品类，精酿啤酒，我们用歪马做了，日百等商品，我们用闪电仓做了，换个方式可能更有效率，我们也更擅长，不需要花几百亿。 晚点：美团曾经在中国创业者、互联网从业者心里是有光环的，你们敢于探索、敢于挑战，但从什么时候开始，大家会觉得美团不那么酷了。 王莆中：可能我们做的事情本来就不应该是很酷的那种。 我们是干零售的，虽然不是最快的，但一定是最坚定的，慢慢往前搞的。 对人类的不理性有了更深刻的认识 晚点：你 2015 年加入美团，加入美团的时候你只是一名高级产品总监，后来你成为这家公司最年轻的高级副总裁，2024 你统管了到家到店平台，开始负责美团最核心的业务。你会如何总结自己这十年的成长？ 王莆中：就是你喜欢做什么、能做什么，最终你有机会做什么。 晚点：你在多年前接受我们采访时说，你觉得自己跟王兴、王慧文相比，特点是比他们更理解人。 王莆中：我应该不是说我更懂人，而是我更懂那些基层的人，有个定语。 可能是因为我做过很多一线工作，也从普通员工、主管到经理、总监，领导梯队的每个环节我都经历过。 晚点：这意味着什么？ 王莆中：你就会更了解实际情况，对于很多高管来讲，最大的问题是你想的东西跟一线想的东西完全不一样，你觉得好像这样很牛，但下面觉得我只要完成 KPI 就行了，管你这么多。 当你理解你的团队从一线到每个层级大概在想什么的时候，你的决策可能更切合实际一点。 晚点：你自我认知性格特点是什么？ 王莆中：情绪比较稳定。 晚点：这几年的成长是什么？ 王莆中：我觉得这几年很重要的成长是接受那些你不喜欢，但是又发生的事情。 比如如果回到 10 年前我一定会努力地想打造一个小而精的团队，但现在发现干这么多事就得 8 万人、10 万人，你得接受下面有 N 个层级。 晚点：公司变大以后，还能不能保持小公司的敏捷和高效？ 王莆中：我认为是不可能的，谁觉得可能的最后都是骗人的。如果你还想追求像创业公司那样工作，有这种幻想的人要么真的没管过大团队，要么可能在失败的路上。大公司真正的优势是什么，得找到自己的优势。 晚点：大公司就得接受自己是个大公司，你认为大公司应该追求什么？ 王莆中：把自己擅长的事情做好，不管是擅长的行业、领域，还是擅长的管理方法。 晚点：现在还有什么你觉得有激情、有挑战的事？ 王莆中：我的激情不是那种忽高忽低的，是持续的，情绪稳定也代表了我的激情的指数是比较稳定的。我一直认为我自己的优势在于建设一个垂直整合的复杂系统，我是 INTJ（建筑师），把一个东西设计和建造出来是很开心的，且复杂系统一定有很多改善的余地，不断完善的过程就是快乐的。 晚点：过去一年最有正反馈和负反馈的两件事情分别是什么？ 王莆中：正反馈是团队在成长，很多 85、90 后慢慢独当一面；负反馈是我们公司整体上沟通的能力要增强，你不能自说自话，我们有时候说了，但说的太复杂，我说我都看不懂，你们发出去给谁看呢？ 晚点：除了干外卖，你觉得你还适合干什么？ 王莆中：吃外卖哈哈哈哈哈。 晚点：你以前说自己最喜欢的状态是 “朝闻道夕死可矣”，你最近闻的一个道是什么？ 王莆中：回过去看一战二战历史，对人类的不理性有了更深刻的认识。 晚点：如果可以对阿里和京东的决策者说一句话，就一句，你最想说什么？ 王莆中：想请他们关注一下一线的真相，不要被简单的数字蒙蔽了。

　　在众多美国人正惴惴不安地为“对等关税”的最终到来“倒计时”之际，一项刚刚落地的新关税就先给他们的菜篮子带来了切实冲击。 　　当地时间14日，美国和南部邻国墨西哥之间一项已有近 30 年历史的“番茄协议”正式终止，取而代之的是美国针对大多数墨西哥输美番茄开征的17.09%的关税。 　　虽然该税率略低于美国政府最初计划的20.9%，但已足够令人震惊。 　　有美媒评论指出，番茄关税是美国现政府滥施关税的最新例证之一。它意味着美国人今后在杂货店和披萨店等任何会用到番茄的地方都要花更多的钱。而对于一些小企业来说，番茄价格上涨可能会让它们彻底倒闭。 美国有线电视新闻网报道截图 “这更多是一个政治问题，而非商业问题” 　　所谓“番茄协议”，是指美国与墨西哥1996年签署的《番茄暂停调查协议》。当时美国为平息贸易争端，同意暂停对墨西哥番茄的反倾销调查，条件是墨方必须按美国设定的“参考价格”对美出口番茄。此后双方一直定期重新谈判协议条款，最近一次续签协议是在2019年。 　　然而在本届政府上台后力推的“关税政治”下，美国今年没有再像以往那样重新谈判协议条款，而是直接选择用关税说话。 　　就在白宫4月推出“对等关税”后不久，美国商务部就宣布将于7月14日终止与墨西哥的番茄协议，理由是该协议未能保护美国生产商免受墨西哥番茄“不公平”定价的影响。相反，美政府计划从7月14日起对进口自墨西哥的大部分番茄征收20.9%的关税。 美国有线电视新闻网报道截图 　　事实上，美国有60%的新鲜水果和40%的新鲜蔬菜都依赖进口。而墨西哥多年以来一直是美国最大的果蔬供应国。 美国全国广播公司网站报道截图 　　据彭博社报道，征收番茄关税首先就会直接威胁墨西哥数十万番茄农户的生计。美国农业部估计，受新关税影响，墨西哥今年的番茄出口将减少5%。 　　墨西哥下加利福尼亚州农业委员会代表着该国120 多家番茄种植商的利益。该委员会主席瓦尔贝托·索洛里奥完全不认同墨美番茄协议“对美国不公平”的说法：“我认为（对番茄征收关税）更多是一个政治问题，而非商业问题，与逻辑或数据无关。” 　　在伤害墨西哥农民的同时，番茄关税也将重创在墨西哥种植番茄并进口至本土的美国企业。根据美国农业部的数据，去年美国约有72%的新鲜番茄来自进口，其中约90%来自墨西哥。 　　美国最大番茄经销商“自然甜”公司首席执行官鲁道夫·斯皮尔曼接受采访时表示，番茄生意的利润并不高，企业无法独自承受这些关税，所以该公司已通知客户，将不得不在美墨番茄协议终止后提价近10%。 　　报道指出，鉴于“自然甜”公司经销的番茄遍布各大超市和杂货店，因此该公司涨价可能推高全美消费者的生活成本。 彭博社报道截图 　　美国本土番茄种植者对番茄协议的终止表示欢迎。但许多农业经济学家认为，墨西哥番茄之所以能在美国市场占据更大份额，是因为该国的温和气候和低廉劳动力成本更适合生产物美价廉的番茄，而美国种植者无法弥补进口番茄减少带来的缺口。 　　另有行业专家指出，价格上涨并非减少进口带来的唯一影响。 　　美国田纳西大学农业研究所教授安德鲁·穆罕默德警告说，减少番茄进口还可能减少与此相关的就业机会。 　　根据得克萨斯农工大学此前发布的一份报告，从墨西哥进口和销售新鲜番茄为美国提供了大约4.7万个全职和兼职工作岗位。 彭博社报道截图 　“番茄沦为美式贸易战中最早的日常受害者之一” 　　连锁反应已波及美国餐饮业。 　　美国劳工统计局的数据显示，截至今年5月，田间种植的西红柿在美国每磅售价约为1.7美元（约合每公斤26.8元人民币）。亚利桑那州立大学教授蒂莫西•理查兹表示，征收关税后，美国番茄价格可能上涨10%左右，而需求可能下降5%。 美国有线电视新闻网报道截图 　　特雷莎・拉佐在美国加利福尼亚州经营着两家阿根廷-意大利风味餐厅，每天都需要用番茄制作沙拉以及用在披萨和意大利面里的番茄酱。她表示，如果关税导致番茄价格飙升，她的生意可能三个月后就会破产。 　　拉佐告诉记者，她现在正试图从美国国内种植者那里采购番茄，但如果不能尽快找到合适的美国替代产品，她可能不得不提高自己的菜单价格，而这将让那些“原本每周来就餐三次的人只来一两次”。 　　她还表示，今年以来美国关税的实施经常临时变更，已经造成了“不稳定”和“恐惧”。所以“为了心理健康”，她已经不再每天关注新闻。 美国有线电视新闻网报道截图 　　在新的关税下，不少媒体开始猜测番茄会不会成为美国的“下一个鸡蛋”。 　　《华尔街日报》发文直言，新的关税使番茄沦为美式贸易战中“最早的日常受害者之一”。 　　文章称，番茄爱好者们可能很快就会发现，自己像今年早些时候的鸡蛋爱好者们那样陷入困境。当时，致命的禽流感和持续受阻的供应链导致鸡蛋价格飙升，并引发公众不满和政治口水战。而现在，番茄有可能成为美国农产品市场里下一个抢手商品。 《华尔街日报》报道截图

IT之家 7 月 16 日消息，第三届中国国际供应链促进博览会（以下简称“链博会”）今日在北京举行，英伟达首次亮相链博会。 据中国新闻网报道，英伟达 CEO 黄仁勋今日身穿唐装亮相，在链博会开幕式上致辞，并选择用中文演讲了一小段。他表示，这是他第一次用中文演讲，感觉很紧张。 黄仁勋用中文表示，很高兴来到中国，这是他第一次参加链博会，链博会的规模非常大，气氛也很热烈，充分体现了中国对创新的支持。 另据第一财经报道，黄仁勋在演讲中表示，中国的供应链是奇迹。他预测，十年内，工厂将由软件和人工智能驱动，AI 将指挥机器人团队与人协作，智能产品的制造也将由 AI 驱动。“这将为中国的供应链生态创造新的机遇。”黄仁勋说道。 “中国成百上千的项目正在使用英伟达的数字孪生 AI 平台 Omniverse，包括智能工厂和仓库，自动驾驶汽车也正在使用这一仿真平台。”他说道，“人工智能的下一个浪潮将是机器人系统，帮助机器理解物理世界、推理并执行任务。” IT之家从央视新闻获悉，今年链博会吸引了 650 多家中外企业和机构参展，涉及 75 个国家、地区和国际组织。其中，境外参展商比例提升到 35%，超过去年的 32%。在这些境外参展商中，有一半来自欧美国家，美国参展商数量比上届增长 15%，能够看到，链博会的朋友圈正在不断地扩大。 今年链博会首次设置创新链专区，一批中外科技领军企业将参展参会，让实验室里的“金点子”变成产业发展的“金钥匙”。不仅如此，今年宇树科技、强脑科技等新锐企业将“组团”参展，全球人工智能领军企业美国英伟达也将首次亮相链博会。

编辑 重点君 从掀起新一轮科技浪潮的ChatGPT，到DALL·E、Whisper、Sora、Codex，很多人好奇，为什么OpenAI总能诞生改变世界的伟大产品？ 三周前，OpenAI资深工程师Calvin French-Owen宣布离职，他是Codex项目的核心成员之一，Codex 是 OpenAI 的新型编程助手，竞争对手包括 Cursor 和 Anthropic 的 Claude Code。 离开后，Calvin 写了一份长长的内部回忆，从一线工程师的角度，给所有好奇OpenAI 的人揭秘了这个组织内部的真实情况。在他眼里，OpenAI是一个非常复杂的存在：既像研究实验室，更像一台永不停歇的产品机器。 OpenAI一年，从一千人暴增到三千人 在加入OpenAI 时，Calvin 是第 1000 多个员工，一年后，公司规模翻了三倍。他在博客里写道，这种飞速扩张带来了典型的“成长的烦恼”：组织沟通混乱、团队节奏各异、Slack 消息轰炸一切。 OpenAI 内部几乎不用邮件，所有沟通都在 Slack 上完成。没有人会管你怎么用，只要你能跟上节奏。 他形容自己从Segment 的小团队创始人身份，切换到 3000 人组织里的一颗螺丝钉，这种落差感让他一度怀疑自己的决定。但这段时间，也让他看见了一个“巨型科研与产品工厂”是怎么运转的。 自下而上，一切都能自己先干起来 Calvin 反复提到一个词：自下而上。在 OpenAI，好点子往往不是靠流程生出来的，而是哪个人先偷偷动手做了个原型。 当时Codex 的原型，内部一度有 3-4 个版本同时流传，都是几个人自己攒出来的。等到效果好，就能拉人、组队、立项。 管理也和传统巨头不太一样：谁能想出好点子、能做出来，谁就能在团队里获得更高的话语权。相比演讲和政治手腕，这家公司更看重“你能不能把东西做出来”。 他甚至说，最好的研究员都像是“小型 CEO”，他们对自己手头的研究有完全的自主权，没人会管你要做什么，只看结果。 迅速行动，Codex 仅七周就上线 Calvin 在这封备忘录里最鲜活的部分，来自 Codex 冲刺的 7 周。 他提前结束了陪产假，又回到办公室，和十几个人拼了命地打磨产品、测试功能、改代码。他写道：“这是我近十年来最累的七周。每天晚上十一二点回家，清晨五点半又被孩子叫醒，七点重新坐进办公室，周末也在赶工。” 从第一行代码到上线，Codex 只用了 7 周。在这背后，是一个不到 20 人的核心团队，外加随时拉来的 ChatGPT 工程师、设计、产品经理、市场。没有多余的扯皮，没有季度 OKR，谁能上就直接上。 他说自己从没见过哪家公司能在这么短的时间里把一个idea 变成产品，还免费开放给所有人用——这就是 OpenAI 最真实的工作节奏。 被放大的注目与隐形的压力 这家公司的野心远不止ChatGPT。Calvin 爆料，OpenAI 同时在十几个方向上下注：API、生图、编码代理、硬件、甚至还有没对外公布的项目。 他也看见了这背后不可避免的高压。 几乎所有团队都在追赶同一个目标：打造通用人工智能（AGI）。他们的每一条 Slack 消息，都可能会被全球放大成新闻。内部很多产品和收入数据严防死守，团队里有不同的权限区隔。 外界讨论的安全问题，Calvin 也有他的观察。他说，真正让大多数团队日夜担心的，并不是“AI 什么时候掌控世界”，而是仇恨言论、政治操纵、提示注入、或者用户拿它来写生物武器配方。这些现实的、不起眼的风险，远比哲学问题更棘手。 OpenAI 到底酷在哪儿？ 在外人看来，这家公司是“离人类终极智能最近的地方”。在离开的人眼里，酷的地方恰恰是：它仍然没变成一个迟钝的巨头。 Codex 项目用 7 周上线，团队可以随时跨项目调人，“只要有用，就别等下个季度计划”。领导层天天泡在 Slack 里，不是象征性露面，而是真的参与具体讨论和决策。 还有一点让他很服气：OpenAI 把最强大的模型免费放到 API 里，不仅卖给大企业，也给普通人用，不用签年度协议，也不用交昂贵授权费。这点，他们算是说到做到。 他离开的原因，也没那么戏剧化。外界总爱把离职放大成阴谋。Calvin 却说，离开 OpenAI 70% 只是因为他想重新做点自己的事。 在他眼里，OpenAI 已经从一群科学怪人做实验室，变成了一个混合体：一半是科研，一半是消费级应用的产品机器，不同团队有不同目标和节奏。而他需要新的探索。 最后这封信留给外界的，是一份旁观者视角的提醒：OpenAI 不是冷冰冰的 AGI 工厂，而是一群人，用一套近乎极限的速度，把脑子里的点子变成全世界用得上的产品。 他写道：“哪怕只是站在这台巨型机器里的一颗小螺丝钉，也足够让人清醒，也足够让人兴奋。” 这段话或许就是所有离开、留下，或者正好奇着OpenAI 的人，都会懂的一句话。 原文链接：https://calv.info/openai-reflections 以下为Calvin 分享原文（由GPT翻译）： 关于OpenAI 的思考 2025 年 7 月 15 日 我三周前离开了OpenAI。我是在 2024 年 5 月加入这家公司的。 我想分享我的一些感想，因为围绕OpenAI 的所作所为有很多烟雾弹和噪音，但关于在那里工作的文化实际感受却鲜有第一手的描述。 纳比尔·奎雷希有一篇精彩的文章《对 Palantir 的反思》，他在文中深思了 Palantir 的独特之处。我也想趁记忆犹新时，对 OpenAI 做同样的反思。这里没有任何商业机密，更多的是对这个历史上最引人入胜的组织之一在极其有趣时期的现状的一些感想。 先说明一下：我离开的决定中没有任何个人恩怨——事实上我对此感到非常矛盾。从自己创办的项目转变为一家拥有 3000 名员工的组织中的一员，这种转变很难。现在我渴望一个新的开始。 完全有可能是工作的质量会吸引我回去。很难想象能打造出像AGI 那样有深远影响的东西，而 LLMs 无疑是本十年的技术创新。我很幸运能亲眼见证一些发展，并且参与了 Codex 的发布。 显然，这些并非公司的观点——作为观察，这是我个人的看法。OpenAI 是一个大平台，这只是我对它的一扇小窗。 文化 关于OpenAI，首先要了解的是它的快速成长。当我加入时，公司员工刚刚超过 1000 人。一年后，人数已超过 3000，而我在任职时间上位于前 30%。几乎所有领导层成员的工作内容与 2-3 年前截然不同。 当然，快速扩张带来了各种问题：如何作为一个公司进行沟通，汇报结构，产品发布流程，人员管理与组织，招聘流程等等。各团队文化差异显著：有些团队一直全速冲刺，有些则在监控大型项目运行，还有些保持着更为稳定的节奏。没有单一的OpenAI 体验，研究、应用和市场推广部门的时间节奏也大相径庭。 OpenAI 的一个特殊之处在于，所有一切——我指的是所有——都依赖 Slack 进行。没有电子邮件。在我整个任职期间，收到的邮件大约只有 10 封。如果你不善于组织，这会让你感到极度分心。但如果你能合理管理频道和通知，使用起来还是相当可行的。 OpenAI 在研究方面尤其注重自下而上的方式。当我刚加入时，我开始询问下一季度的路线图。得到的回答是：“这并不存在”（虽然现在有了）。好点子可以来自任何地方，而且通常很难提前判断哪些点子会最有成效。与其说有一个宏大的“总体规划”，不如说进展是迭代的，随着新研究成果的出现逐步显现。 正因为这种自下而上的文化，OpenAI 也非常重视能力和贡献。公司历来的领导者主要是基于他们提出好点子并付诸实施的能力而晋升。许多非常有能力的领导者在全员大会上的演讲或政治手腕方面并不擅长。在 OpenAI，这些方面的重要性远不如其他公司。最好的点子往往会胜出。 有一种强烈的行动偏向（你可以直接去做事情）。类似的团队，虽然彼此无关，却经常会在各种想法上不谋而合。我最初参与了一个与ChatGPT 连接器类似的平行（但内部）项目。在我们决定推动发布之前，可能有大约 3-4 个不同的 Codex 原型在流传。这些工作通常由少数几个人在未获许可的情况下自行开展。随着项目展现出潜力，团队往往会迅速围绕它们组建起来。 Andrey（Codex 负责人）曾告诉我，你应该把研究人员看作他们自己的“小型高管”。有一种强烈的倾向是专注于自己的事情，看看结果如何。这里有一个推论——大多数研究都是通过“极客诱导”研究人员专注于某个特定问题来完成的。如果某个问题被认为无聊或“已解决”，它很可能不会被继续研究。 优秀的研究经理极具影响力，但同时也非常有限。最出色的经理能够连接许多不同的研究工作，汇聚成更大的模型训练。同样的道理也适用于出色的产品经理（向ae 致敬）。 我合作过的ChatGPT 产品经理（Akshay、Rizzo、Sulman）是我见过的最酷的客户之一。感觉他们几乎已经见识过一切。他们大多相对放手，但都聘用了优秀的人才，并努力确保他们能够取得成功。 OpenAI 能够迅速调整方向。这是我们在 Segment 非常重视的一点——随着新信息的出现，做正确的事远比仅仅因为有计划而坚持原路更好。令人惊讶的是，像 OpenAI 这样规模庞大的公司依然保持着这种精神——而谷歌显然没有。公司决策迅速，一旦决定追求某个方向，就全力以赴。 公司面临着大量的审视。作为来自B2B 企业背景的人，这让我有些震惊。我经常看到新闻媒体爆出尚未在内部宣布的消息。当我告诉别人我在 OpenAI 工作时，常常会遇到对公司已有的既定看法。一些 Twitter 用户运行自动机器人，检查是否有新功能即将发布。 因此，OpenAI 是一个非常保密的地方。我不能向任何人详细透露我正在做的工作。这里有几个拥有不同权限的 Slack 工作区。收入和资金消耗数据则被更加严格地保密。 OpenAI 也是一个比你想象中更严肃的地方，部分原因是因为风险感非常高。一方面，目标是构建通用人工智能（AGI）——这意味着有很多事情必须做到位。另一方面，你正在打造一个产品，数亿用户依赖它来获取从医疗建议到心理治疗的各种服务。再另一方面，公司正参与全球最大的竞争舞台。我们会密切关注 Meta、谷歌和 Anthropic 的动态——我相信他们也在做同样的事情。所有主要国家政府都在密切关注这一领域。 尽管OpenAI 经常在媒体上受到诋毁，但我遇到的每个人实际上都在努力做正确的事。鉴于其面向消费者的定位，它是大型实验室中最为显眼的，因此也承受了大量的诽谤。 话虽如此，你大概不应该把OpenAI 看作一个单一的整体。我认为 OpenAI 起初像洛斯阿拉莫斯实验室一样，是一群科学家和技术爱好者在探索科学前沿。这个团队偶然间催生了史上最具病毒传播性的消费级应用。随后，它的发展目标扩展到了向政府和企业销售。组织中不同资历和不同部门的人，随后有了截然不同的目标和观点。你在那里的时间越长，越可能通过“研究实验室”或“为公益服务的非营利机构”的视角来看待事情。 我最欣赏这家公司的一点是，它在分配人工智能利益方面“言行一致”。最先进的模型并不局限于某个需要年度协议的企业级别。世界上任何人都可以直接使用 ChatGPT 获取答案，即使没有登录。你可以注册并使用 API——大多数模型（即使是最先进或专有的）通常也会很快进入 API，供初创企业使用。你可以想象一种与我们今天所处的体系截然不同的运作模式。OpenAI 为此应当获得大量赞誉，这仍然是公司核心的基因。 安全性实际上比你从Zvi 或 Lesswrong 等大量阅读中猜测的要重要得多。有大量人员致力于开发安全系统。鉴于 OpenAI 的性质，我看到更多关注的是实际风险（仇恨言论、滥用、操纵政治偏见、制造生物武器、自残、提示注入）而非理论风险（智能爆炸、权力寻求）。这并不是说没人关注后者，确实有人专注于理论风险。但从我的角度来看，这并不是重点。大部分工作没有公开发表，OpenAI 确实应该做更多工作来发布这些内容。 与其他公司在每次招聘会随意发放周边不同，OpenAI 几乎不发放周边（即使是给新员工）。取而代之的是“限时发售”，你可以订购有现货的商品。第一次发售时，需求量大到导致 Shopify 商店瘫痪。内部还流传着一篇帖子，讲解如何正确 POST JSON 数据包以绕过限制。 与GPU 成本相比，几乎所有其他开销都微不足道。举个例子：作为 Codex 产品一部分开发的一个小众功能，其 GPU 成本与我们整个 Segment 基础设施的 GPU 成本相当（虽然规模不及 ChatGPT，但也承担了相当一部分互联网流量）。 OpenAI 可能是我见过的最令人畏惧的雄心勃勃的组织。你可能会认为拥有全球顶级的消费级应用之一已经足够了，但他们渴望在数十个领域展开竞争：API 产品、深度研究、硬件、编码代理、图像生成，以及一些尚未公布的领域。这是一个孕育并推动创意不断前进的沃土。 公司非常关注推特。如果你发了一条与OpenAI 相关且广为传播的推文，很可能有人会看到并加以考虑。我的一个朋友开玩笑说：“这家公司靠推特氛围运转。”作为一家面向消费者的公司，这说法或许并不完全错误。虽然他们确实还在大量分析使用情况、用户增长和留存率，但氛围同样重要。 OpenAI 的团队比其他地方更加灵活。在推出 Codex 时，我们需要几位有经验的 ChatGPT 工程师的帮助以赶上发布日期。我们与一些 ChatGPT 的工程经理会面提出请求。第二天，就有两位非常厉害的人准备投入并提供帮助。没有“等待季度计划”或“重新调整人员编制”的繁琐过程，进展非常迅速。 领导层非常显眼且深度参与。在像OpenAI 这样的公司，这或许很明显，但每位高管似乎都非常投入。你会经常在 Slack 上看到 gdb、sama、kw、mark、dane 等人积极发言。没有缺席的领导者。 代码 OpenAI 使用一个庞大的单一代码库，主要是 Python（尽管也有越来越多的 Rust 服务和少量用于网络代理等的 Golang 服务）。这导致代码风格多样，因为 Python 有很多不同的写法。你会遇到既有来自拥有十年经验的谷歌老兵设计的可扩展库，也有刚毕业博士写的临时 Jupyter 笔记本。几乎所有东西都围绕 FastAPI 来创建 API，使用 Pydantic 进行验证。但整体上并没有强制执行统一的代码风格指南。 OpenAI 的所有服务都运行在 Azure 上。有趣的是，我认为只有三项服务是值得信赖的：Azure Kubernetes 服务、CosmosDB（Azure 的文档存储）和 BlobStore。没有真正等同于 Dynamo、Spanner、Bigtable、BigQuery、Kinesis 或 Aurora 的服务。自动扩展单元的思维方式也较为罕见。IAM 的实现通常远不如 AWS 那样完善，而且有很强的内部开发倾向。 在人员方面（至少在工程领域），Meta 到 OpenAI 的人才流动非常显著。在许多方面，OpenAI 类似于早期的 Meta：一个爆款的消费级应用、初步的基础设施，以及快速发展的渴望。我见过从 Meta 和 Instagram 转过来的大多数基础设施人才都非常优秀。 将这些因素结合起来，你会发现许多基础设施的核心部分让人联想到Meta。内部重新实现了 TAO，努力在边缘整合身份认证，我相信还有许多我不了解的其他项目。 聊天的概念非常深入。自从ChatGPT 走红以来，很多代码库的结构都是围绕聊天消息和对话的理念构建的。这些基本元素已经深深植入其中，忽视它们可能会带来风险。我们在 Codex 中稍有偏离（更多借鉴了响应 API 的经验），但仍然利用了大量已有的技术成果。 代码取胜。与其依赖某个中央架构或规划委员会，决策通常由计划执行工作的团队做出。结果是行动导向非常强烈，代码库中常常存在多个重复的部分。我大概见过半打左右的队列管理或代理循环相关的库。 在几个方面，快速扩展的工程团队和缺乏工具带来了问题。sa-server（后端单体应用）成了一个有些杂乱的地方。主分支上的持续集成（CI）故障比预期频繁得多。即使测试用例并行运行，并且只考虑部分依赖，使用 GPU 运行也可能需要大约 30 分钟。这些问题并非无法解决，但这提醒我们，这类问题无处不在，而且在快速扩展时可能会变得更严重。值得肯定的是，内部团队正高度重视并致力于改进这一状况。 我学到的其他东西 这就是大型消费品牌的样子。在我们开始开发Codex 之前，我并没有真正意识到这一点。所有的衡量标准都是以“专业用户”为单位。即使是像 Codex 这样的产品，我们也主要考虑个人使用的入门体验，而不是团队使用。作为一个主要来自 B2B/企业背景的人，这让我有些难以适应。你只需一开关，流量从第一天起就会涌入。 大型模型的训练（高层次概述）。从“实验”到“工程”存在一个光谱。大多数想法最初都是小规模实验。如果结果看起来有希望，它们会被纳入更大规模的训练中。实验不仅涉及调整核心算法，还包括调整数据组合并仔细研究结果。在大规模训练方面，几乎看起来像是巨型分布式系统工程。会遇到各种奇怪的边缘情况和意想不到的问题，调试这些问题的责任就在于你。 如何进行GPU 计算。作为 Codex 发布的一部分，我们必须预测负载容量需求，而这也是我第一次真正花时间对 GPU 进行基准测试。关键是你应该从所需的延迟要求入手（整体延迟、令牌数量、首个令牌时间），而不是从底层分析 GPU 能支持的性能开始。每一次新模型的迭代都可能极大地改变负载模式。 如何在大型Python 代码库中工作。Segment 结合了微服务，主要使用 Golang 和 Typescript。我们没有 OpenAI 那样庞大的代码量。我学到了很多关于如何根据开发者数量来扩展代码库的经验。你必须为“默认可用”、“保持主分支干净”和“难以误用”等方面设置更多的保护措施。 发布Codex 我在OpenAI 的最后三个月中，很大一部分时间都投入到了 Codex 的发布。这无疑是我职业生涯中的一个重要亮点。 背景介绍：早在2024 年 11 月，OpenAI 就设定了 2025 年推出编程代理的目标。到了 2025 年 2 月，我们内部已有一些利用模型取得显著效果的工具在运行。我们感受到了推出专门针对编程的代理的压力。显然，模型已经发展到对编程非常有用的阶段（市场上新兴的各种编程辅助工具的爆发即是明证）。 我提前结束了陪产假，回去协助参与Codex 的发布。一周后，我们经历了两个团队（略显混乱的）合并，随后开始了疯狂的冲刺。从最初编写第一行代码到完成，整个产品仅用了 7 周时间。 Codex 冲刺可能是我近十年来最努力的一次。大多数晚上都工作到十一点或午夜。每天早上五点半被新生儿叫醒。七点又去办公室。大多数周末也在工作。我们作为一个团队全力以赴，因为每一周都至关重要。这让我想起了在 Y Combinator 的时光。 这种速度之快，难以用言语形容。我从未见过无论大小的组织能在如此短的时间内，从一个想法发展到完全发布且免费提供的产品。范围也不小；我们构建了一个容器运行时，优化了代码库下载，微调了一个定制模型以处理代码编辑，处理了各种git 操作，引入了全新的界面，启用了互联网访问，最终打造出一个使用起来非常愉快的产品。 4 不管你怎么说，OpenAI 依然保持着那种开拓精神。 好消息是，合适的人才能创造奇迹。我们是一个由大约8 名工程师、4 名研究员、2 名设计师、2 名市场推广人员和 1 名产品经理组成的高级团队。如果没有这支团队，我想我们早就失败了。没人需要太多指导，但确实需要相当多的协调。如果你有机会与 Codex 团队的任何人合作，请知道他们每一个人都非常出色。 发布前一晚，我们五个人熬夜到凌晨4 点，试图部署主单体系统（这是一个耗时数小时的过程）。然后我们又回到办公室，准备上午 8 点的发布公告和直播。我们开启了功能开关，开始看到流量涌入。我从未见过一个产品仅仅出现在左侧边栏就能获得如此迅速的增长，但这就是 ChatGPT 的力量。 在产品形态方面，我们最终确定了一种完全异步的形式。与当时的Cursor（现在也支持类似模式）或 Claude Code 等工具不同，我们的目标是让用户能够启动任务，让代理在自己的环境中运行。我们的赌注是在最终阶段，用户应该像对待同事一样对待编码代理：他们向代理发送信息，代理有时间完成工作，然后带着一个 PR 回来。 这有点像一场赌博：我们现在处于一个有些奇怪的状态，模型表现不错，但还不算出色。它们可以连续工作几分钟，但还不能持续几个小时。用户对模型能力的信任程度差异很大。而且我们甚至还不清楚模型的真正能力到底有多强。 从长远来看，我确实相信大多数编程将更像Codex。同时，观察所有产品如何展开将会非常有趣。 Codex（也许并不令人意外）非常擅长在大型代码库中工作，理解如何导航。与其他工具相比，我见过的最大区别是它能够同时启动多个任务并比较它们的输出。 我最近看到有公开数据比较了不同LLM 代理提交的 PR 数量。仅从公开数据来看，Codex 已经生成了 63 万个 PR。自发布以来的 53 天内，平均每位工程师提交了约 7.8 万个公开 PR（你可以自行推测私有 PR 的倍数）。我不确定我这辈子是否曾参与过如此有影响力的项目。 离别感言 说实话，我最初对加入OpenAI 感到有些担忧。我不确定放弃自由、接受上司管理、成为庞大机器中一个微小部分的感觉会是怎样。我一直低调地保密自己加入了，万一不合适的话。 我确实想从这次经历中获得三样东西： 1、建立对模型训练方式及其能力发展方向的直觉理解 2、与杰出人才共事并学习 3、推出一款伟大的产品 回顾这一年，我认为这是我做过的最明智的决定之一。很难想象在别处还能学到更多。 如果你是创始人，感觉你的初创公司真的没有什么进展，你应该要么1）深入重新评估如何增加更多尝试机会，要么 2）去加入一家大型实验室。现在是一个极佳的创业时机，同时也是洞察未来走向的绝佳时刻。 在我看来，通向通用人工智能（AGI）的道路目前是一场三马争霸：OpenAI、Anthropic 和谷歌。每个组织都会根据自身的基因（面向消费者、面向企业、坚实的基础设施加数据）走不同的路径。在其中任何一家工作都会是一次开阔眼界的经历。 感谢Leah 在深夜时分给予极大的支持并承担了大部分育儿工作。感谢 PW、GDB 和 Rizzo 给我这个机会。感谢 SA 团队的成员教我入门：Andrew、Anup、Bill、Kwaz、Ming、Simon、Tony 和 Val。还要感谢 Codex 核心团队带我经历了人生难忘的旅程：Albin、AE、Andrey、Bryan、Channing、DavidK、Gabe、Gladstone、Hanson、Joey、Josh、Katy、KevinT、Max、Sabrina、SQ、Tibo、TZ 和 Will。我永远不会忘记这次冲刺。 每当有领导离职时，人们很容易去解读各种戏剧性事件，但我认为其中大约70%的原因仅仅是这个事实。 我确实认为我们正处于一个轻微的阶段性变化。公司正在从外部大量招聘高级领导。我总体上支持这一点，我认为公司从注入新的外部基因中受益匪浅。 我感觉，扩展有史以来增长最快的C端产品往往会锻炼出强大的实力。 当然，我们也是站在巨人的肩膀上。CaaS 团队、核心强化学习团队、人类数据和通用应用基础设施使这一切成为可能。 我们也一直在坚持。 几周前我们看到Meta 有一些重要的招聘。xAI 推出了在基准测试中表现出色的 Grok 4。Mira 和 Ilya 都有很强的才华。也许这会改变局面（这些人很优秀）。他们还有一些需要赶上的地方。

今日，英伟达创始人、CEO黄仁勋身穿唐装出席第三届链博会并发表了演讲。不过在演讲结束后，黄仁勋又换回了皮衣。黄仁勋还现场问媒体们：“大家都热吗？”，听到众人的肯定回答后，他补充说道“但是皮夹克让人看起来很酷”。

快科技7月16日消息，今日，数码博主“数码闲聊站”曝光了华为三款即将上市的平板电脑。 三款平板分别是MatePad 11.5 2025、MatePad Air 12 2025和MatePad Pro 12.2 2025。 其中，华为MatePad 11.5将搭载麒麟8020芯片，支持星闪技术，采用11.5英寸LCD屏，分辨率2456×1600，支持120Hz刷新率，内置10100mAh电池，支持40W快充。 华为MatePad Air 12采用12英寸LCD屏，分辨率2800×1840，支持144Hz刷新率，该博主猜测将搭载麒麟9系芯片。 作为华为旗舰平板，MatePad Pro 12.2将搭载麒麟9020A，支持卫星通信，采用12.2英寸2.8K Tandem OLED屏幕，支持144Hz刷新率，内置10100mAh电池，配备100W快充，支持Wi-Fi 7和星闪。 据了解，麒麟9020A，是麒麟9020降频版，此前由华为Mate 70 Pro优享版首发搭载。 麒麟9020A CPU规格为1*2.40GHz+3*2.00GHz+4*1.60GHz。 麒麟9020为1*2.50GHz+3*2.15GHz+4*1.60GHz，除了超大核和小核降频外，Maleoon 920 GPU也从4cu降到3cu。 按照华为的说法，Mate 70 Pro对比Mate 60 Pro性能提升40%，Mate 70 Pro优享版对比Mate 60 Pro性能提升35%。 这种性能差异在日常使用中几乎无法感知，用户使用不会受影响。

IT之家 7 月 16 日消息，英伟达 CEO 黄仁勋于 7 月 16 日下午在北京举行媒体会，黄仁勋高度评价中国机器人产业发展潜力，他指出，中国在机电一体化领域实力超群，中国还拥有庞大的制造业基础来“雇佣”这些机器人。“因此我对中国机器人产业发展非常乐观。” 对于是否考虑与宇树科技等企业合作，黄仁勋表示：“我们努力为所有获准合作的中国企业提供最优服务，无论是新兴的年轻科创企业还是成熟企业。” 他特别举例称：“就算小米或比亚迪未来推出惊艳的机器人产品，我也不会感到意外。这个领域正在蓬勃发展。” 黄仁勋表示，中国的供应链极其复杂且先进，漫长的链条串联起众多不同的供应商、各种能力与技术。中国的供应链基础设施与生态系统同样高度发达且先进，技术水平领先。 黄仁勋强调，中国拥有巨大的制造业规模，此外今年有如此多来自全球技术生态系统中的企业齐聚于此，恰恰凸显了全球供应链相互依存的程度之深。 IT之家注意到，黄仁勋在今日上午的演讲中表示，中国的供应链是奇迹。他预测，十年内，工厂将由软件和人工智能驱动，AI 将指挥机器人团队与人协作，智能产品的制造也将由 AI 驱动。“这将为中国的供应链生态创造新的机遇。”黄仁勋说道。

警钟已经敲响。 文/许雯雯 编辑/张晓 7月7日上午，罗马仕深圳总部所在的物业一楼大堂人头攒动。 这是罗马仕停工停产的第一天，不少员工回来打包个人物品，他们中的很多人希望借此机会与负责人沟通工资、加班费等问题。但很遗憾，他们并没见到“话事人”，就连公司中层都在维权的队伍中。 很难想象，一家已经走过13个年头、规模超500人的公司，在不到一个月的时间内就陷入了全面停滞。 7月15日下午，罗马仕发布公告称，产品召回及售后服务系统按计划持续运转，并承诺，其召回服务将长期有效、每一份申请都将得到认真处理、绝不因时间或地域差异影响服务品质。 “为了更长远的未来，面对此次运营挑战，罗马仕进行了战略调整，公司运营团队主要成员在岗，将所有可用资源优先投入到用户权益保障中。”其在公告中如此写道。 事情的起因最早可以追溯到今年3月，罗马仕一款充电宝在一架从杭州飞往香港的航班行李架中突然起火。不过当时，这一事故被认为是小概率事件，还没有发酵成为整个行业的巨变。 但到了6月，先是北京多所高校发布通知禁用罗马仕充电宝，随后罗马仕和安克创新先后发布召回通知，再到物流公司拒收被召回的充电宝、民航局禁止携带无3C标识或被召回批次充电宝登机…… 时至今日，这场召回风波的影响已经像滚雪球一样越滚越大。 罗马仕停工停产后，压力来到了另一家身处召回漩涡的品牌安克创新身上。 安克创新几乎与罗马仕同时发布召回申请，且涉及召回的产品比罗马仕还要多20余万台，且从产品售价上来看，安克创新需要赔偿产品的平均价格高于罗马仕，整体的损失或将高达1.06-1.63亿元，这还不算其在海外市场发起召回的产品。 图/安克创新官微 除了来自召回产品的损失，为了维护品牌形象，安克创新做了很多工作。比如为了简化召回步骤，其购置并向用户发放了8万个防火袋，还与一家物流公司建立了合作；还与各大机场沟通，为其他安克消费者提供非召回凭证等等。 不过，消费者对安克创新的不满依然存在。社交平台中多有对其回复慢、审核慢、退款慢的质疑声，也有消费者对其提出的换新和代金券政策不满，认为安克创新提出的补贴政策不真诚。 相比于罗马仕，安克创新作为一家上市公司，抗风险的能力更强一些，再加上除了充电宝外，其还拥有其他产品线，这次风波可能不至于让其步罗马仕的后尘。 但警钟已经敲响，此次风波后，安克创新要补的课显然还有很多。 01 罗马仕和安克创新的召回，进行到哪儿了？ 在罗马仕还没宣布停工停产的时候，两家品牌的召回动作都在正常进行，只不过都不太顺利。 两家公司虽然都在微博和微信公众号中发布了召回通知，但对于消费者而言，这个消息实则不能算有效送达。 何雨可能是罗马仕用户中运气最好的一部分人之一，目前，她已经拿到了罗马仕的退款，但她在6月21日才从同学口中得知罗马仕充电宝可能存在风险需要召回，这时距离罗马仕发布召回通知已经过去了5天，等到她准备寄出的时候，物流公司就已经不接收充电宝了。 安克创新用户郑多也是6月末才在新闻中了解到这件事。也就是说，可能很少有消费者真的通过两家品牌发布的召回公告获知召回信息。 而在召回的过程中，回复慢、审核慢、退款慢也是两家品牌共同存在的问题。 安克创新召回的移动电源产品，图/安克创新官微 “寄送充电宝失败后，我找罗马仕淘宝店铺中的客服，告知情况后准备听他们怎么操作下一步，结果他们给我换了一个客服，新客服就连消息都不看了。”何雨向听潮TI表示。 经历罗马仕客服冷处理后的何雨也没闲着，她到小红书中找了很多充电宝无害化处理的帖子，自己处理了充电宝后开始持续联系客服。 “做好无害化处理后的第二天下午一点我就联系了客服，但他们说不可以开通售后渠道了，从此以后我就每隔3小时找一次客服，期间罗马仕还回复说同意我的无害化处理，但需要登记，其他的就是一直在拿‘最近排队人数比较多’‘处理需要时间’之类的套话回复我，一直没有实质性的进展。” 从何雨的表述中，可以看出罗马仕的召回体系已经十分混乱。多次联系客服无果后的何雨也只能拨打12315投诉电话，对方这才在27日表示确定登记，并让她等待退款，最终，何雨在三天后的30日拿到了退款。 多数能够拿到退款的消费者都有反复寻找客服的动作，而且在郑多的经历中，联系客服让她少走了一点弯路。 听潮TI从社交平台的反馈中了解到，安克创新疑似需要更换新的揽收方案。 有消费者在社交平台中展示了自己收到的短信，短信最前方有【安克创新】抬头，称因近期合作快递公司揽收存在困难，正在积极寻找其他方式，尽快协助用户寄回召回产品，预计一周内通知新的揽收方案。 不过安克创新也表示，如果想要尽快兑现召回权益，也可以选择自行泡盐水的方式处理召回品。 但郑多没有受到这个短信内容的影响，她说这大概是因为品牌比较忙，用户之间存在信息差，“可能单独联系物流是不上门来取的，需要你去联系客服，他们会安排物流来取。” 不过，郑多还是表达了对安克补贴政策的不满。她选择的是商品原价+50元安克商城代金券的赔偿方案，但官网中所有的产品都价格虚高，也没有2w双头快充充电宝，一个1w的充电宝就要200元以上，也就是说，就算加了50元代金券，买一款新的充电宝也还要加钱。 另外两项分别是“为您根据原订单金额退款”和“为您升级换新零售价279元三合一10000毫安移动电源（A1637）”，郑多表示，前者只会退回159元，想再买一款双头快充2w的充电宝基本没可能；后者换新的那款产品自己购买过，发热严重。 “怎么可能我用一款2w毫安的换你1w毫安的产品，三个方案真是一个比一个坑。”郑多表示。 7月14日，针对部分用户提出的选择“升级换新”方案后出现的型号变更、容量缩水等问题，安克创新向媒体回应称，“升级换新”的核心逻辑并非原型号替换，而是以更高质量的产品向下兼容，为召回的七个型号提供换新。 其同时透露，两周前已应消费者要求，开通了2万毫安的换新选项。对于全额退款和代金券方案，安克则认为“理论上不存在让消费者损失的情况。” 安克创新推出这三个“留有后手”的方案或许是为了尽可能减少赔偿的损失，很多消费者也对此表示理解，认为安克创新这样“已经算很不错了”，但认为安克不真诚的消费者也不在少数。 此外也有不少消费者在社交平台中反馈称，自己收到安克创新赔偿的金额并不是原订单价格，还需要找客服登记补退。 另一边，目前还没拿到退款的罗马仕用户可能要等待更久。刘宇也是在物流拒收后，没能寄出自己手中的罗马仕充电宝，他按流程销毁后，罗马仕已经同意了在10日内退款。 “还没到10天，点进去店铺已经没了。所以是钱货两空了吧？”刘宇无奈表示。 消费者通过罗马仕官方渠道查询退款进度，显示当前排队人数超过17万人次。有用户还在社交平台中表示，一听说罗马仕停工停产就立刻取消了退款申请，“好歹手里还有一个充电宝。” 害怕自己“钱货两空”的心态在安克创新的身上也存在，甚至催生出一部分消费者的“歪心思”。 由于消费者只要向安克创新提交产品无害化处理的照片，经过审核通过就可以获得退款，因此有不少消费者向一些分享过无害化处理相关贴子的博主索要照片。 社交平台中甚至有自曝造假的留言，“我自己P了一张图，昨天审核通过了。” 也有消费者对泡水的操作十分恐惧，一位用户向听潮TI表示，“看到网上的泡水图，我就一直没敢泡，这真的不会爆炸吗？而且还会浪费一个容器，更关键的是泡完的水要怎么处理呢？不会污染环境吗？” 整体来看，此前有消费者在社交平台中透露，当前罗马仕的退款排队人数已经超过了17万人次。再来看安克创新，据媒体报道，截至7月11日其召回率已经达到了约42%。 02 罗马仕停产，安克创新也损失惨重 在召回流程推进慢、补偿选项暗含玄机的背后，是罗马仕与安克创新都身处在水深火热之中。 身为率先发生事故的品牌，罗马仕率先踩上了召回环节中的每一个“坑”。 相比在海外更有经验、对召回和无公害处理方式更熟悉的安克创新，罗马仕先是吃了物流公司的“闭门羹”，又遭遇了消费者对移动电源无害处理流程的质疑。 安克创新相关负责人曾在采访中向媒体表示，移动电源召回在海外是个相对成熟的流程，其中一个方案是让用户做无公害处理。 但国内消费者对移动电源无公害化处理一事还很陌生，因此罗马仕在遭遇快递拒收、召回受阻后，向消费者提供的处理流程被吐槽太过复杂，被质疑将问题都丢给消费者，导致品牌声誉又一次下滑。 一心扑在召回身上的罗马仕，不仅没能抓住公关的黄金72小时，也没宣布更换新的供应商，另据央视新闻报道，罗马仕前员工称，此前公司已经把几乎所有的工种都借调到了客服岗，来解决召回问题，但仅仅几天后，公司就突然发布了停工停产的公告。 据央视此前报道，截至7月3日10点，罗马仕处理各渠道相关咨询约572.6万次，确认符合召回条件的产品330807件，已收到退货或无害化处理产品79891件，占召回总量的16.2%。 假设罗马仕收到退货或无害化处理的产品就已经全部完成了退款，那么按照罗马仕充电宝价格在75元-200元之间的粗略估算，罗马仕最少已经损失近600万元。 如今，罗马仕已经宣布停工停产，有媒体向多名罗马仕员工核实，他们确实在没有任何征兆的情况下，就收到了公司停工停产放假的通知，而且放假时长长达6个月。 除此之外，罗马仕员工还向媒体透露，“从4月份开始，罗马仕核心管理层雷桂强、雷灿锋、雷桂斌、李秋华、雷灿伙五位主要负责人就已经全部退出钉钉群了，企业钉钉也查不到他们任何信息，目前已经几个月没露面了。” 或许也是因为看到了罗马仕的前车之鉴，安克创新规避了物流问题，联系了一家物流公司合作，还为消费者邮寄了防火袋。 不过这样的处理方式也大大增加了成本。 安克创新相关负责人向媒体透露，“我们当时打样了五种不同的防爆袋，并且做了燃烧测试，我们还把充电宝装进去，做破坏性实验，就是拿锤子把它敲坏，等它冒烟起火，然后看会不会有明火烧出来。最后采购了几十万个防爆袋的量，加上寄送防爆袋的运费大概要多花1000多万。” 此外，即便有了合作快递公司，安克创新的召回路也不顺利，其内部人士称，有部分加盟站点无法落实召回政策，且后来这家合作的快递公司也接到通知，无法继续运输了。因此才出现了上文提到的，部分收到防火袋的消费者也要进行自处理的“反转”。 此前有媒体曾粗略估算了安克创新的损失，在国内，其召回共计71.29万台充电宝的损失高达1.06-1.63亿元。 但由于安克创新的三个有所保留的赔偿方式，可能会从某种程度上为其节约成本，比如安克方面在7月3日向媒体透露，已经有20多万用户提交了召回申请，占召回总量的30%以上，在补偿方案的选择上，有大概60%的用户选择了换货，10%左右用户选择了代金券。 因此，安克创新实际的损失或许没有之前预测的那样高，但也不是一个小数目。 如果按照20万个用户每个用户只退一款充电宝的情况来计算，需要全额退款的产品占提交申请用户总数的30%，也就是6万个产品，按每件退款159元计算，则可估算出安克创新单是在退款这一方面就已经损失超过900万元。 03 主业务失守，其他业务能救安克创新吗？ 尽管从安克创新提供的数据来看，多数消费者选择换新或安克商城代金券，像是对品牌仍然信任。 但换新后的充电宝容量会降低、用代金券购买同容量的商品还要加钱，这很容易让消费者产生心理落差，让安克好不容易才建立起的好感再度崩塌。 安克相关人士也向自媒体知危表示，公司的NPS（净推荐值）确实在下降。 除此之外，安克创新的主阵地海外市场也在进行召回动作。 据美国消费品安全委员会，安克创新召回涉及的产品数量超过一百万；安克创新已收到19起火灾和爆炸报告，总损失超过6万美元。 除了美国市场，安克创新在加拿大、日本、欧洲、东南亚等地都陆续发起了召回，损失要比国内大得多。 饶是如此，比起罗马仕，安克创新的底气还是要更足一些。 图/安克创新官网 虽然罗马仕此前向媒体表示，已经布局了充电宝、储能电源、充电头、无线充和汽车充等10大品类，但尚未看到相关市场表现数据。 罗马仕在宣布召回不到一个月就停工停产，也意味着其背后或许缺乏其他产品线的有力支撑。 而安克创新2024年财报显示，公司的充电储能类产品收入比例为51.26%，这也意味着，就算完全放弃移动电源品类，公司的主要收入来源仍然是充电储能业务。 此外，安克创新其余两大业务板块智能创新类和智能影音类产品也占比不低，收入比例分别为25.64%和23.04%，且这两项业务的毛利率均超过45%。 只是无论如此，这次引发全行业震动的风波造成的影响已经在持续，一定程度上会不可避免影响到安克创新旗下其他品类的销量。 安克创新必须在未来严格把控产品关，只有产品质量经得起考验，才能真正打动消费者，走得更加稳健。

原标题：《华为能造吗 黄仁勋：CUDA不是封闭的 如果你能创造一个兼容平台 我觉得很好》 快科技7月16日消息，据国内媒体报道，NVIDIA CEO今日黄仁勋身着唐装出席了第三届链博会并发表演讲。在演讲结束后，NVIDIA举办了一场媒体交流会，黄仁勋现场答媒体问。 谈及CUDA，黄仁勋表示，CUDA不是封闭的，如果你能创造一个与CUDA兼容的平台，我觉得很好。 今年1月19日，黄仁勋在NVIDIA中国区“答谢迎春会”上，黄仁勋在发言中表示，在中国，我们有150万名英伟达开发者。你们知道CUDA不是普通的程序员用的工具，它是超级程序员的工具。 普通人是无法理解CUDA的，只有“超人”才能理解CUDA。 CUDA是NVIDIA公司开发的一种并行计算平台和编程模型，全程“ Compute Unified Device Architecture”，即统一计算设备架构。它包含了CUDA指令集架构以及GPU内部的并行计算引擎，允许开发者利用GPU的强大计算能力，解决复杂的计算问题。 它的主要目标是，让程序员可以使用GPU来执行通用计算任务，而不仅仅是图形渲染。 截至2025年，全球已有超500万开发者加入CUDA生态，形成了庞大的 “技术共同体”。 开发者越多，基于CUDA的开源项目和库就越丰富，生态也就越完善，新开发者就越不愿迁移到其他平台，形成了良性循环。 目前，NVIDIA的产品仍然是中国大陆需求最广泛的AI芯片，而这主要是得益于其GPGPU架构及强大的CUDA生态。 虽然华为也推出了CANN（Compute Architecture for Neural Networks）异构计算架构，但它的生态系统和开发者支持，相比NVIDIA的CUDA生态还是要差很多。 之前有消息称，华为正在寻求改变其人工智能芯片设计策略，从 ASIC （专用集成电路）转向GPGPU（通用图形处理器）芯片，新的AI芯片在转向GPGPU后将配备新的软件，允许用户通过中间件以兼容的CUDA编程语言，该软件也可以将CUDA的指令转换为适用于华为AI芯片的语言。

正式执掌娃哈哈一年，宗馥莉一路闯过不少关隘，而眼前的这场考验，或许是她掌舵以来最严峻的一次。 一场涉及350亿元的遗产争夺战骤然爆发。2025年7月，三名自称宗庆后非婚生子女的原告——宗继昌（Jacky Zong）、宗婕莉（Jessie Zong）、宗继盛（Jerry Zong）向香港高等法院及杭州中级人民法院同步发起诉讼。 三位原告主张的权益包括：追索21亿美元离岸信托资产，以及分割宗庆后生前持有的娃哈哈集团29.4%股权。按当前市值计算，争议标的总额高达350亿元人民币。 350亿相当于整个“娃哈哈系”接近七年半的利润规模，这场突如其来的遗产争夺，正将娃哈哈推向一场足以撼动其多年积累的财务根基与家族控制权的风暴中心。 若争议股权归属变更，将直接动摇宗馥莉对企业的控制权。目前娃哈哈股权结构为“国有资本—职工持股平台—宗馥莉”三方制衡。若原告胜诉，股权结构将重组为“国有资本—职工持股平台—多名子女”的复杂格局，可能引发长期治理动荡。 与此同时，三位原告的母亲（网传）、娃哈哈元老杜建英的动向进一步加剧事态复杂性。据《风暴眼》报道，有娃哈哈老员工透露，杜建英已表露接手杭州上城区文商旅集团所持娃哈哈集团46%国有股份的意向。 若此举成真，叠加股权继承诉讼结果，将直接威胁到宗馥莉作为实控人的法律基础。 宗馥莉正式掌舵娃哈哈，至今年7月已满一年。这一年中，她通过激进改革推动业绩回升，但也面临内外部多重危机，先后经历工厂停产、今麦郎代工、股权争议等多场风波。 多场风波或直接或间接指向了宗馥莉“去娃哈哈化”，向“宏胜系”战略转移的意图。而今年年初宗馥莉试图将387件“娃哈哈”商标从集团转移至宏胜系公司，被杭州国资紧急叫停，暴露其与最大股东的信任裂痕。 细究娃哈哈的股权版图，其呈现出 46% 国有股、29.4% 宗氏家族股与 24.6% 职工持股的三足鼎立格局。在宗庆后时代，凭借他个人的威望与手腕，再加上“体外娃哈哈帝国”与职工持股会的双重支撑，这一微妙的平衡才得以维系。 但对于行事雷厉风行却根基尚浅的宗馥莉来说，她尚未能驾驭这样的 “平衡术”。相同的持股比例，在她手中反而可能成为权力松动乃至坍塌的开端。 针对事件发酵，娃哈哈集团于7月13日回应称：“家族内部事务，与公司的运营及业务并无关联。公司不会提供任何答复口径或相关回应。” 娃哈哈这一表态试图将纠纷与企业经营切割，但市场不会按下暂定键。眼下正值饮料销售旺季，各大品牌价格战白热化。司法程序或许漫长，但渠道商与供应商的耐心有限。 这场遗产争夺战已不仅是法律纠纷，更是对娃哈哈商业信誉的持续消耗。 正式掌舵娃哈哈一年，宗馥莉对娃哈哈的控制权仍未稳固，这与娃哈哈复杂的股权结构不无关系。 在1999年娃哈哈集团改制后，娃哈哈已经由100%国资属性改为了混合所有制。国资持股46%，是第一大股东，宗庆后（后由宗馥莉继承）持股29.4%；职工持股会持股24.6%。 彼时，宗庆后以及家族已经成为了最大的个人股东，单从股权上看，宗庆后仍不能完全控制娃哈哈，但这丝毫不影响宗庆后对娃哈哈的绝对掌控。 原因就在于除娃哈哈本身外，宗庆后另有一个“体外娃哈哈帝国”，而这个“帝国”的存在，正是他牢牢掌控品牌、产线与渠道的关键。 “体外娃哈哈帝国”的雏形要追溯到“达娃之战”的时候。2000年左右，跨国饮料巨头纷纷瞄准中国市场，包括远在欧洲的达能集团。面对激烈的市场竞争，娃哈哈与达能达成合资协议以增强企业实力。然而，合资条款中对娃哈哈的诸多限制同样影响了企业发展。 于是，娃哈哈管理层成立多家与“娃哈哈集团”无关的投资平台公司，这些平台公司在全国各地以“娃哈哈”加工厂的名义，投资建设了100多家娃哈哈产品加工厂，这也导致后来娃哈哈和达能之争埋下伏笔。 截至宗庆后去世前，这个“体外娃哈哈帝国”越发壮大。工商登记显示，“娃哈哈系”境内总计有200多家公司，而娃哈哈集团总计投资的只有16家，绝大部分成立于2002年之前，且皆处于非控股状态。 另一方面，从公司治理层面来看，宗庆后 “大家长式” 的集权风格与 “利益共享” 的分配理念形成互补，这使得娃哈哈职工持股会天然与他形成一致行动阵营，进而让他得以牢牢掌控娃哈哈集团的绝对话语权。 为了实现员工和企业利益一致的愿景，从2003年开始，娃哈哈就实现了全员持股。 在那场可以载入商战史册的“达娃之战”中，娃哈哈的员工表现出了极高的忠诚度。当时，达能曾通过公开声明挖角娃哈哈的管理层，从内部对其分化瓦解，然而，没有一个员工站到达能那边。 显然，宗庆后的管理有着极为浓厚的 “人治”色彩，但“人治”最大的弊端就是无法延续，这也直接导致宗馥莉接班之路坎坷。 宗馥莉的团队管理风格与其父大不相同，更像职业经理人，重制度、重考核，杀伐果断不留情面，这也直接导致她在搭建新的权力班底时，不断触及老臣的利益，分红改革的快速推进也令不少老员工不满。 而曾经让宗庆后江山稳固的“体外娃哈哈帝国”，对于宗馥莉而言，既是阵地，又是难啃的骨头。 体外娃哈哈帝国掌控着娃哈哈约半数以上的产能，其与集团的协同依赖宗庆后个人的指令，但根基尚浅的宗馥莉目前则缺乏这种威慑力。 除此以外，“体外娃哈哈帝国”的股东构成颇为复杂，涉及宗家亲戚、公司元老以及地方合作方等多方力量。随着权力交接的推进，各方利益诉求的差异或许会逐渐显现，无形中为企业的平稳过渡增添了变数。 这场纠纷的另一个主角杜建英，被娃哈哈内部私下称为 “影子司令”，不仅源于她曾在娃哈哈诸多重大决策背后的推动作用，更通过控股多家投资公司，实际掌控着分布于多地的子公司，形成了一张覆盖全国的 “影子权力网”。 作为持股比例最高的一方，国资的态度在企业控制权争夺中起着至关重要的作用。凭借在娃哈哈多年积累的影响力以及手中的 “影子权力网”，杜建英也有可能成为国资扶持的对象。 届时，杜建英将手握大量股权，再加上三位非婚生子女若在股权继承诉讼中胜诉，宗馥莉原本持有的 29.4% 股权被分割后，她在公司的股权占比将大幅下降。 宗馥莉对娃哈哈的掌控根基也将彻底动摇，这无疑是她接班以来面临的最严峻考验。 宗庆后或许未曾预料，自己精心构建的饮料帝国会因继承问题动摇根基，但却早已为宗馥莉留下了一张关键底牌 ——宏胜饮料集团。 这张底牌的威力，早在“辞任风波”中便已显现。去年7月，宗馥莉递出辞职函，称“部分股东质疑其管理合理性”，引发外界对其“权力旁落”的猜测。 7天后，宗馥莉便回归娃哈哈继续履职。回归仅一个月后，宗庆后的29.4%的股份转让给了宗馥莉，这意味着宗馥莉正式接替父亲，成为娃哈哈集团的三大股东之一。 彼时尚无股份傍身的宗馥莉之所以在这场控制权博弈中胜出，关键因素或在于这张“底牌”。 娃哈哈或许可以不需要宗馥莉，但依然需要宏胜。2007年，回国不久后的宗馥莉出任宏胜饮料集团总裁，宏胜也一跃成为娃哈哈集团的“御用代工厂”，不仅承担了娃哈哈1/3产品的加工业务，更掌握了大量娃哈哈的核心代工资源。 宏胜的重要性从此前的“代工风波”中就可窥见。给代工厂下单的公司都是“宏胜系”的公司。换句话说，这些代工厂被宗馥莉控制，无论生产环节由谁完成，利润都进入了宏胜集团。 2003年成立的宏胜集团，在股权上与娃哈哈并无关系，穿透来看由设立在海外的离岸公司恒枫贸易有限公司100%持股。而恒枫贸易由宗馥莉实际控制，这也使得宗馥莉对宏胜集团拥有实际控制权。 目前，宏胜集团在全国共有20个生产基地，40余家子公司，员工4000余人，拥有100多条生产线，主营产品包括果蔬饮料、瓶装饮用纯净水、矿物质水、茶饮料、含乳饮料等。 这就不难理解掌舵后，宗馥的一系列“扶植宏胜系，去娃哈哈化”的举动。 宗馥莉此前一直在宏胜饮料担任董事长一职，直到去年7月，宗馥莉职位变更为执行董事，这也意味着她有足够长的时间在宏胜培养自己的核心团队和力量。 掌舵后，宗馥莉将原娃哈哈13个核心部门逐步替换为宏胜饮料人员，董事会及监事会成员大换血，老臣退出，宏胜系高管入驻。在销售资源整合上，12省经销商合同主体也逐步变更为宏胜系公司，东北、西北市场销售资源全面转移至宏胜体系。 辞任风波一个月后，娃哈哈集团员工陆续被要求终止与娃哈哈集团的合同，改为与宏胜饮料集团签订劳动合同，而且，员工在娃哈哈集团历史上享有的“干股分红”待遇被彻底取消。 几乎同一时间，娃哈哈关停了深圳、大理、重庆等多地的18家工厂。与此同时，宗馥莉掌控的宏胜饮料集团有限公司在不断加大对娃哈哈产品工厂的投资建设力度。如在广东省河源投资10亿元，布局饮品及食品包装两大生产项目；计划投资5亿元，扩大武汉宏胜恒枫饮料有限公司现有产能。 一场向“宏胜系”战略转移的大戏正在上演。 而如今这场纠纷的伏笔或早在这场“停工停产”风波的时候就埋下了。在这些停工企业中，娃哈哈集团前高管杜建英几乎均持有股权。 一系列操作下，宗馥莉不仅扩张了“宏胜系”的版图，更巩固了自己的控制权。 尽管宗馥莉控制着娃哈哈的部分命脉，但是由于娃哈哈的商标依然归属娃哈哈集团，集团也可以通过品牌授权来制衡宗馥莉。 虽然目前宗馥莉获得了相关的品牌授权，但倘若双方闹僵，娃哈哈在授权到期后拒绝再次对宏胜系代工厂授权，那么对于宗馥莉而言，将是毁灭性的打击。 今年2月份，娃哈哈曾称，为了解决历史遗留问题，提升集团公司合法化经营，387件“娃哈哈”系列商标正在从母公司“杭州娃哈哈集团有限公司”转让给子公司“杭州娃哈哈食品有限公司”。 宗馥莉的目的，正是将商标从娃哈哈集团转移到自己的“体外娃哈哈帝国”中。一旦成功，娃哈哈集团便有可能彻底失去制衡宗馥莉的能力。 据《经济参考报》报道，杭州国资以大股东的身份，叫停了这项交易。 交易叫停后，娃哈哈集团在 2025年5月回应称，因前期娃哈哈商标的转让目前尚处于登记备案过程中，具有不确定性。“为此我司不排除在近期推出全新的自有品牌，并已为此次转型做好了相关的准备工作。” 2月，宗馥莉全资掌控的宏胜集团一口气注册了“娃小宗”“宗小哈”等商标，5月12日，娃哈哈家园公众号发布的一则消息中，首次出现了“娃小宗”无糖茶的身影，足见其行动之迅速。 事实上，无论是娃哈哈的股权还是商标都是改制大潮中的历史遗留问题。 所谓历史遗留问题，源于1996年娃哈哈和法国达能的“联姻”，双方签了份《商标转让协议》，结果因为法规问题被国家商标局两度驳回，最后只能改成“租用商标”。 这场官司一打就是十年，到了2007年，杭州仲裁委员会一锤定音，认为“商标归娃哈哈集团”，但达能不服，继续上诉，直到2009年才彻底和解。 宗庆后尚且徐徐图之，通过职工持股会和关联公司构建了庞大的 “体外娃哈哈帝国”，将大部分产能和利润转移至国资无法直接控制的体系外，虽未直接获得商标所有权，但通过实际运营权巩固了对品牌的掌控，既避免了与国资方的正面冲突，又通过实际运营牢牢握住了品牌的命脉。 相比之下，宗馥莉这种近乎“明抢”的方式，无疑可能触动相关方的敏感神经。 杭州国资作为持股 46%的第一大股东，应该不会坐视核心商标这一企业最重要的无形资产脱离集团掌控。此次商标转让被紧急叫停，不仅暴露了宗馥莉在处理复杂利益关系上的经验不足，更可能让国资方对其产生信任危机，这也为今日可能的“大权旁落”埋下了伏笔。 而“宗小娃”等一系列新商标的注册，似乎表明宗馥莉早已做好了最坏的打算，不排除在万不得已的情况下，凭借手中掌控的产业链资源，再造一个“娃哈哈”的可能。 但即便如此，眼下这场突如其来的遗产争夺战，以及由此引发的控制权危机，依旧是宗馥莉掌舵娃哈哈一年来遇到的最大挑战。 宗馥莉能否在这场风波中稳住阵脚，不仅关乎她个人在娃哈哈的命运，更将决定这个国民品牌未来的走向。

原标题：《黄仁勋直夸“中国电动车绝了”：感叹在美国买不到小米汽车，称赞比亚迪、理想、蔚来、小鹏》 IT之家 7 月 16 日消息，英伟达 CEO 黄仁勋于 7 月 16 日下午在北京举行媒体会。 黄仁勋对中国电动车行业不吝赞美之词。“中国电动车绝了，大家都同意吧。” 当被问及与小米创始人雷军的会面时，他回答新浪财经：“雷军给我展示了他们的新车，技术令人难以置信，造型设计优美，车载科技堪称世界最佳。我非常想买一台小米车，可惜在美国买不到，这是我们的遗憾。” 他进一步表示，小米、比亚迪、理想的车都非常好，“理想汽车空间大得像带轮子的客厅，蔚来和小鹏则非常豪华”。 IT之家注意到，英伟达与小米汽车、理想汽车、比亚迪等均有合作关系，根据黄仁勋今年 1 月公布的英伟达在汽车领域开展合作的厂商，其中国内车厂包括比亚迪、理想、小米、极氪等，海外车企还包括特斯拉、奔驰、丰田等等。 最新发布的小米 YU7 汽车搭载了英伟达 DRIVE AGX Thor 700 TOPS Blackwell 车载计算平台，可实现“4D 毫米波雷达”，同时车辆提供超透防眩摄像头（全车共 7 颗摄像头应用 ALD 镀膜技术）。