全是干货！90岁台积电创始人1.5小时演讲，讲透60年创业和管理心得
芯东西（公众号：aichip001）
编译 | 高歌
编辑 | Panken
芯东西10月28日消息，本周二，在中国台湾玉山科技协会20周年庆祝大会暨论坛上，台积电创始人张忠谋发表了主题为《经营人的学习与成长》的90分钟演讲。
张忠谋1931年出生，1958年进入美国模拟IC巨头德州仪器任职，曾是德州仪器的第三号人物，仅次于董事长和总裁；1987年创建了台积电，由此开创晶圆代工这一新的商业模式。
在此次演讲中，张忠谋分别分享了20岁读书、33岁-52岁在德州仪器（Texas Instrument，TI）、53岁-54岁在通用仪器（General Instrument）和54-87岁创建台积电的四段学习、职业经历，分别论述了经营管理人员需要学习、具备的能力。
通常一个CEO的工资是工程师的50倍不止，因为CEO会对公司的经营的影响比工程师更大。因此其需要具备技术、分清商品和客制品概念、行销、市场学、会计、订价、有说服力的简报、聆听、包容、领导等多种能力。
张忠谋也首次分享了自己在台积电的唯一一份手写战略计划，此前这份战略被视作台积电公司机密，覆盖了从客户信任到订价策略等多个方面，近距离解析了台积电创办初期的经营策略和商业模式创新。
在问答环节，张忠谋针对当前的全球半导体供应链情况，也直言不讳地说道，当前全球重要公司的发展和壮大都是因为自由贸易和全球化趋势，而在保护主义思想下的美国，其重建芯片供应链的努力即使花费数千亿美元也会不完备（incomplete）。
以下是张忠谋演讲的全文实录：
今天我要讲的，是我的60年的学习与成长的经验，我们就第一个。
这个就把最左边我的年龄，我学习时候的年龄；机会，为什么会有机会学习；那个时候员工，在我下面的员工人数，以及学习与运用，学什么东西，运用什么东西。
一、50股IBM股票启发张忠谋金融知识，了解大公司运作
有一个前奏，我20岁的时候，我大学的时候，MIT是一个，假如你看过我的自传，你就知道MIT是一个非常枯燥无味的学校。
在那个时候，我的父亲送给我，我不记得是多少股了IBM，我是写50股，大概是50股左右吧。因为那个时候我记得IBM的股价也已经蛮高了，好像已经差不多100块美金左右了，所以50 shares（股）是一个蛮大的礼物。
那这个学习到什么了？有了这50股IBM，我就一有机会就去看股价，IBM的股价。后来几十年以后，我听台湾有一位财政事务主管负责人说：大家要手上有股票，心中无股价。我很尊敬这位财政事务主管负责人，王建煊。我很尊敬他，但是我那时候想，他大概从来没有过股票。
因为我一有股票之后，自己不订Wall Street Journal（华尔街日报），就常到图书馆，那个时候根本没有网络了，要看股票的行情只能够看报纸。到图书馆去看报纸，不但Wall Street Journal，任何的报纸那个时候都有股价的。那当然还有就是IBM寄给我每个quarter（季度）的report（报告），那每年也会寄一份所有的股东。那个时候股东比较少，公司（IBM）还会给寄quarter report（季度报告）和annual report（年度报告）小股东，现在就根本没有了。
我也看report，也知道了一点大公司，IBM是很大的公司是怎么做的。我也学会了P/E（市盈率）、P/B（市净率）这些东西。因为我想了解股价吗，这是20岁。
二、黄金时间效力于TI，30岁让对手绝望
我是24岁开始工作，头一个工作，虽然是我很努力，但是那个公司，（我）头一个工作就是半导体，公司得名字叫Sylvania（Sylvania Electric Products Inc.）。Sylvania其实是一家相当有规模的公司，可是半导体对它来说是一个新的事业，而且是不是那么成功的事业，一开始就不太成功。
我是一开始就在它那边，做了3年，从24岁做到27岁，不太好。可是，在那三年我就注意，远在Texas（美国得克萨斯州），Texas Instruments（德州仪器）是非常好，做得非常好，那个时候在波士顿，在IV leak College毕业的，在已经住了9年，要去德克萨斯，是并不常见，很少见很少见的。
那个时候德克萨斯，你们看过一个电影叫Giant（《巨人传》）吗？Giant那个电影很流行，讲德克萨斯，你们现在可以找找看。当然，它是讲1940年代的德克萨斯，我去的时候已经是1958年了，可是跟那个电影里面的德克萨斯很相像，牛仔乡。
1、TI第一个华裔，在斯坦福激发真正的学习兴趣
我是第一个TI，第一个华裔，第二个要好几年以后才来。不过，我在TI倒是蛮顺利的。去的时候是27岁，一开始就立了相当大的功。那他们看我好像是蛮有前途的，蛮有希望的，就送我到斯坦福大学去念博士。
我是在MIT这个枯燥无味的学校没有得到博士，是到了TI之后，已经30岁了，才被TI送到斯坦福去念博士。这次是很顺利，念博士非常顺利。斯坦福是比MIT要有趣一点，我投一个学校是哈佛，哈佛没有那么有趣，它是给我了真正的education（教育）；MIT是给我了谋生的一个本领；斯坦福是我真正有兴趣去学习的一个学校。
（我在）斯坦福是两年半就拿到这个博士，就回到这个TI。他们送我去的时候签了一个协议，我要毕业就是拿到博士学位以后，要在TI那边工作至少5年。所以我回去，总共在TI 25年了。
2、认清台积电立身根本，以客户为根本
而且我一回去，从斯坦福一回去，那个是33岁。一回去啊就把我升作一个business unit（事业部）的head（负责人）。TI是organized by business units（按事业部划分）。这个是大家先要认清楚的，你的公司是organized by business units还是organized by function（按功能划分）。其实如果一个公司是organized by business units，那么一个business units是很好训练general manager（总经理）的地方。
可是并不是每一个公司都能organized by business units的，台积电就不能organized by business units。台积电我曾经在1996年，我是董事长，总经理是一位外国人，名字叫down Rocks。他做总经理已经做了5/6年了，那个时候1996年的时候，他做总经理已经做了5/6年了。他有一点做得很累了，他跟我说，要organized by business units。
我说不行啊，我们这个技术总是在进步的，假如你是以技术organized by business units，某某技术是这个business units，某某技术是另一个business units。那有的customer（客户）是各个技术都用的，它就要跟不同的单位来商量，那不好。而且比较advance（先进）的技术，business unit过了两年它的这个business就不是那么先进了。假如是你把新的都给他了的话，落后的慢慢就缩小了，这个是不行的。
那好的，我们的总经理跟我争，我就去说：“我们找McKinsey（麦肯锡）。”这是我第二次用consulting。事实上，麦肯锡是支持了我的想法，可是它倒找出了另外一个问题。另外一个问题就是麦肯锡说：“你们的customer对你们不是那么好诶。”这个是一个很大的问题，这是我以前不是很知道的，这是1996年，后来我就想把它改进。
这个其实是我后来的一个故事，现在就讲到这，先回到TI，做business unit head。
3、CEO应当保持技术钻研，2015年结识帕特·基辛格
那开始的时候，我是做过好几个business unit head，最后的business unit就是全球半导体，那是有4万左右的员工，开始的时候business unit的员工只有3000个，然后后来是4万，（我）从33岁做到52岁，我的黄金时代都给了TI，但是我学到了很多很多。
好，学到了什么东西，技术。当然我是技术出身的，但是我发现这个虽然是技术出身，你要keep up with（继续精进）技术，这个很重要。而且我可以说，在科技事业里头，还是当CEO，（恐怕）最好的还是技术出身。但是现在这个英特尔忽然发现了，至少英特尔现在的CEO忽然发现了，他最近就在说，因为最近英特尔股价又不好了，他就说分析师又把它run down了，他才做了半年多而已，今年2月才做。他是一个技术人，他没有念过大学哦，但他是一个技术人。
那他想前几个CEO以前的几个，他们连技术人都不是哦，那它公司怎么会做的好，这是他最近讲的。当然他这句话我觉得讲得有点太偏了点，我是每一个英特尔的CEO都认识，包括这个家伙。
在5年以前…我说“这个家伙”有点不客气，可是他对TSMC现在也不客气，我现在不过是以其人之道…对吧。好，这个家伙，现在是2021年，2015年，他那个时候不在英特尔，他来看我，他认为台积电发展的很好。当然，他那个时候是在另一个公司，叫VMware。
那么，他来看我之前，他先写一封信给我，说要到台湾来看我。他说他以前在英特尔做了30年，从18岁做到48岁，离开英特尔，现在在VMware，要来看我。好那我接见他，我先问他，VMware是什么样的公司，因为我真的不知道。那他就在15分钟之内告诉我，解释给我听VMware什么公司。解释的很好，那我就知道这个家伙是个人才哦。
这就是“有说服力的简报”，其实有说服力的简报，有一个track（花招）。这个track就是你自己要相信在简报什么东西，其实我现在有点si-track。我头一次演讲，在TI的时候，30几岁，头一次有人请我演讲。我就很焦虑，从来没有经验，这个是一个演讲，不是一个paper。
Paper我到是20多岁就开始讲paper了，那我就请教我在TI的boss。那么我应该怎么讲呢，而且什么题目？他就直接给我一个advice（建议）：“talk something you know！（说一些你知道的）”
所以到现在为止，我always talk about something I know（经常讲我知道的）。所以说是刚刚我给他（会议主持）两个选择，一个是半导体，一个是我自己学习的电子，这两个我都知道。
Alright，anyway（无论如何），哦对，刚刚讲到英特尔的Head。当然这个话（他们连技术人都不是哦，那它公司怎么会做的好）比较偏激一点，可是basicly（基本算）我同意他。
所以我刚才讲，技术是蛮重要的，而且一个科技事业，看起来还是经营的CEO恐怕还是那个技术出身的比较好。假如不是的话，也要keep up，即使是的话也要keep up，因为这个技术是一直在进步的。
4、商品、市场、会计、定价、聆听、包容是基础
好，那商品与客制品，这个先要搞清楚，你在制造的，你在生产的，到底是商品。商品的定义是什么，Michael E.Porter是我的朋友，也是哈佛的一个教授，他就说，只要两家公司做相似的东西，就是commodity（商品）。
More than one competitor（不止一个竞争对手），一个competitor就够你应付的了，只要两家公司制造同一个相似的，非常相似的东西，就是commodity。那客制品就是只有你一家。你要搞清楚，是你在做什么。如果你想多点客制品，那就是策略问题了，就是（PPT）最下面的策略问题。
那行销，非常重要。尤其是一些技术出身的人像我，可是我一做这个business unit head，我就把行销当作special。看customers，你加入说是（做）商品的话，你看customers没什么用，客制品必须看customers，有用。而且你非要常常去看customers。
市场及市场学，你必须要知道整个市场的变化。会计，下一个就是订价，因为订价非常重要，CEO通常是比普通的engineer（工程师）要赚50倍，一个CEO的income（收入）比一个engineer要高50倍，may be even more（甚至会更多）。
假如是CEO跟technician operator比，现在差距已经400倍了。跟engineer比，大概50倍。So why should he take 50 times income（所以为什么他能挣50倍的钱）？所以，我就告诉他，因为profit，公司的profit是price、minus、cost，你要有的时候要1000个工程师才能减1% cost，可是CEO是你有定价的权利，可以把price订高1%，就抵1000个工程师降低1% cost量的作用。
当然，定价并不是那么容易，假如是你买的是commodity，你根本想都别想。It’s not up to you（决定权并不在你的手中），it’s up to Competitor，it’s up to market（这是由竞争者和市场决定的）。
但是客制品有一点room（空间），有一点room，也不是很大room，可是有一点room。其实商品也有一点room，可是客制品的room更大。Room在哪里，是市场跟客户、行销啦（决定的），非常重要。
刚刚讲了下有说服力的简报，聆听很basic。聆听，我相信我比一般人是学的多，在听一个人的话，我比一般人了解的多。为什么？因为我总是在看那个人说话，我从来不take notes（记笔记）的，take notes我觉得是非常没用的一个事情，我只有假如是，要做一个什么事情，那个人讲了什么话我自己要做什么事情，那我怕会议完了以后忘了，就写两个字，顶多了。
我不take notes那我做什么呢？我看这个人，更重要的是我想。他讲了几个字，我就马上想他为什么讲这几个字，他的动机是什么，what is leading up to？它的动机是什么，他为什么要讲这个话，他要我做什么？
你只要不take notes，真正注意聆听，真的注意listen，你就有时间有精力去想了。而且你看他的肢体语言，每个人都有，每个人的肢体语言都透露什么东西，我希望我现在透露的是我的热情。
包容，很重要，我刚到台湾的时候，我当然没有带任何人来，其实我从来不带人的。在TI，好几个business unites，我也没有带人从一个我主管的business unite到一个新的business unite，没有。只有一个，秘书，秘书老是带过去。
我到台湾，就有一个TI的比我低好几级的华裔的同事，他就到台湾来看我，那个时候我已经在“工研院”也好“TSMC”也好，你这个没有班底，你不行的，你做事不行的。其实我正觉得相反，你有班底，带来带去几个小圈子，不要把自己局限在一个小圈子里。包容，再建一个圈子嘛。
5、策略和商业模式更加重要，在TI让对手绝望
领导，我是不想多讲，因为这个person style是非常重要的一个因素。领导人定义，什么是领导人。领导定义其实就是有两个，一个是你要有人跟你。温斯顿·丘吉尔，我看见英国二次战争（领导人），温斯顿·丘吉尔曾讲过，Winston lead the world but the world does not follow the Winston（丘吉尔领导世界，但是世界跟随他自己）。那他这是很幽默的话，但是也凸显了领导人的定义之一。领导人两个要素，第一要有人follow（跟随），第二你要知道从哪一个方向走。这并不一定是一个好的领导人定义，这是任何一个领导人的定义。
因为你要是不知道哪一个方向走，老实说一开始支持你follow你的人也慢慢地不会follow你了。
那当然，好的领导人既有人跟他，又知道对的方向。对的方向，事先是不知道的什么是对的方向，事后才知道。事后才知道，啊这个家伙是好的领导人。
策略，我特别用红字，因为我觉得别的都是非常basic的，策略比较高一层。
这个是我在TI时候用的策略，这个是日期是1974年2月，几乎50年以前，《TI to Continue Cutting Prices on TTL：Chang（张忠谋带领下的德州仪器继续降低TTL价格）》，这个是我的策略，凶哈哈的样子。
为什么这个是我的策略？事实上，这个策略非常成功，为什么是Continue Cutting Prices on TTL（Transistor-Transistor-Logic，晶体管-晶体管逻辑电路 ）？TTL at the time was a commodity and a very popular commodity（TTL继续降价？当时TTL是一种商品，非常受欢迎）。TI那个时候有very large market share，almost 50%。但是我们还是有很多竞争者，但是我们有一个learning curve advantage（学习曲线的优势），这个是一个术语。其实是我在那个时候很多、很多策略的基本，learning curve in the 60%、70%甚至80%。我刚刚碰见一位，他说在GE（通用电气公司）做了20年，到台湾来。
杰克·维尔茨，从1982做GE的CEO一直做到2002年。它是learning curve的believer，他对他手下，GE有很多business unit，他对他手下的说，一定要在5年当中变成你这个行业中的No.1和No.2。假如你不变成你这个行业的No.1和No.2，we stop你的business。
这个是learning curve的一个结论，最近我是用learning curve来top ress。大家好好的gross margin已经不高了，你要知道那个时候在TI 40% gross margin不高，在那个时候半导体的毛利率得是50%以上，那只是basic，没有50%就是basic。
因为要很多钱来做R&D（研发），而且你的asset相当intensitive，所以即使（毛利率）50%，你的ROIC（资本回报率）并不是高，这种都是counting（计算）你就看得出来。
Anyway，已经不高了40%，我还要干嘛，cut price（降价），我的策略就是我要你们绝望。因为TI已经就是最低的cost，我们只赚40%，你赚20%。我们现在又继续cut（削减价格），我们还有learning curve的优势，（竞争对手）没有希望的，还是停止好了。
就像杰克·维尔茨后来讲了，还是停止好了，get out our business好了。那个时候，但是他们可以停止TTL，他们可以做另一个技术MOS。这个是英特尔做得，一开始的时候，它又做TTL，又做MOS。做了几年，我在TI，它做TTL绝望了，就专心去做MOS，做得很成功哦。
成功了50年，现在英特尔新的CEO说，台积电因为它有learning curve advantage，所以他做的比我们好了，所以我们也要做foundry。So you know clothes，这些都是一套理论。
三、台积电以用户为主，揭秘唯一手写策略
1、General Instrument一家想把自己卖掉的公司
好，我现在讲完了这个（在TI的职业生涯），我现在已经53岁，53岁-54岁到General Instrument（通用仪器）做President。General Instrument（员工人数）有两万，也许多一些，两万几千人。
学习什么东西，学习Private Equity（私募股权投资）和Venture Capital（风险投资）。它的business，它recruit（雇佣）我之前没有跟我讲，所以没有了解哦。我贸贸然就进去，当President和COO。进去以后就发现，它的strategy（策略）就是买小公司，完了dress up（打包）再卖出去。
What do you think that is？That’s what Private Equity is（你认为这是什么，这就是私募股权投资）。它最大的野心是把他自己都卖掉，它雇我就是因为想要实现它最大的野心。可是我那个时候刚刚离开TI，TI是完全是build the company ground up（建立公司的基础）跟它完全不一样。
所以我一年以后就离开了，其实我暂时找不到successor（继任者），但是几年以后找到了。我的successor必须是somebody know and agree its strategy（某个知道并且完全同意这一策略的人）。And my successor was，he was the man who is the most ruthless man in Washington。His name is Donald Henry Rumsfeld，（Donald Henry Rumsfeld在几年后接任了这一职位，是张忠谋认为在美国华盛顿最无情的人），在小布什任下作国防部长，大概是2001年-年我觉得是2004（实际其国防部长任期为2001年-2006年），伊拉克战争，打得不太好，我认为基本是被布什解雇了。但是他在General Instrument成功了。
Anyway，在这一年的时间我学到了Private Equity和Venture Capital。
2、确立台积电以客户为主，最崇拜的商业模式是星巴克
好，现在我54岁了，然后（创办）台积电。
员工一开始的时候是120个人，我退休的时候大概5万个人左右。那个时候我已经不需要学basics刚刚我跟你讲的，all the basics I already had。I apply them in 台积电。
更重要的商业模式跟策略，我刚刚讲，策略is a least higher。在金字塔中，basics在基层，策略比较高，商业模式更高。不过，商业模式是很少有机会，因为you have to be the founder，you know？To innovate a business model（因为你必须成为创建者，创新一个商业模式）。或者of course，you can invent a new business from a old business（或者你可以从旧的商业模式中进行创新），这也可以啊。好，商业模式跟策略。
Anyway，商业模式，这个应该是台积电最重要的innovation（创新），很多人都不知道，尤其是台积电的头120人都是从台湾工研院电子所”来的。他们说，这个都是半导体吗，都是IC吗。开始的时候，你说你是不同的商业模式，不过也就是IC嘛，我们就做IC嘛。这有什么不同的，我们就是在做IC嘛。
但是，这是一个很大的不同。台积电的商业模式以客户是谁为定，不是产品是什么。那台积电的客户就是半导体公司哦，假如我们又是作另外一个半导体公司，那我们的客户应该是计算机公司等等，而不会是半导体公司。
现在台积电呢，客户是半导体公司，make difference（有所不同）。那我们的商业模式是半导体制造服务，那客户是别的半导体公司。那这个，其实我在90年代，刚刚到台湾的时候，1985年，那个时候还没有Internet，那个时候只是，我的最尊敬的、最崇拜的商业模式就是星巴克。星巴克你说也就是一个咖啡馆，但是you are not more wrong（那你就错了）。它把一杯咖啡从3毛4毛钱，涨到2块5。它的business model，他的客户并不是普通喝一杯3毛4毛钱（以美元计算）咖啡就走路的人，它的客户是懂得享受生活的人，you know that？我非常佩服它。
后来，Internet出来了，谷歌、Facebook，谷歌它就很有用，我们大家就都用这个东西，（但）我们不是它的客户哦，我们不给他钱，我们是它的工具。它从用户得到information（信息），它可以作别人的生意，做广告的生意。（事实上）business model这个名词是90年代以后才出来的，以前是没有的。
台积电定了这个商业模式后，要有一个strategy，这个是我30几年，在台积电唯一手写的strategy。这个是1998年，现在已经20几年了，所以我现在可以把这个公开，那个时候是公司机密。Measurements（衡量标准）有很多啦，这个是一个abstract（概要），我把这个relevant（相关的）的拿出来给大家看。
台积电Measurements，regular independently-conducted customer surveys（定期独立进行客户调查）。Customer第一哦，regular之前我们好像是25万转门找了一个customer surveys的公司调查，它是第三者，不代表我们，跑去看我们的customer。
第二，Direct customer feedback and satisfactory handing of customer problems（直接的客户反馈和满意的客户问题处理）；第三，Financial performance（财务表现）；第四，Share price（股价）；第五，Market share（市场份额）；第六，Financial & mass media reports（财经及大众媒体报道）。
这就是台积电的Measurements，成功不成功就看这个strategy。
3、台积电策略衡量尺度：Satisfying Customer Needs（满足客户需求）
What does the customer need? The following is a list that should cover the cast majority of needs, but each customer’s priority is often different（客户需要什么?下面的列表应该涵盖大多数需求，但每个客户的优先级往往是不同的）:
(1)Technology that allows the customer to out compete, or at least be competitive with, his competitors（使客户在竞争中胜出，或至少与其竞争对手有竞争力的技术）.
(2)Flexibility in TSMC’s ability to respond to demand（台积电应对需求能力的灵活性）.
(3)Low price（低价格）.
(4)Short cycle time from tapeout to finished production wafers（从成品到成品的周期短）.
(5)Quality & reliability（质量和可靠性）.
(6)Design services to help customer to outcompete, or at least be competitive with, his competitors（设计服务，帮助客户胜过竞争对手，或至少与竞争对手竞争）.
(7)Seamless communications with TSMC（与台积电的无缝沟通）.
(8)Turn-key services（交钥匙服务）.
(9)Protection of customer’s proprietary information（保护客户专有信息）.
(10)Instant efforts and solution of any problems that may crop up（立即努力解决任何可能出现的问题）.
(11)Partnership attitude and behavior on TSMC’s part（台积电的合作态度和行为）.
这些没什么新的，新的在后面一张。
好，TSMC’s strategy is to be clearly superior to competitors in all above except（3），in order to earn a premium on（3）。（台积电的策略是在除低价以外的所有方面都明显优于竞争对手，以赚取溢价）
Do You remember what（3）is？Low price。We want a premium on Low price，we want to have the higher price。（你知道3是什么吗，是低价，我们希望获取更高的价格）
Our pricing strategy is to obtain a premium，but not lose the business（我们的订价策略是获得溢价，但不想失去业务）。
第二，To execute this strategy successfully, it’s essential to have an excellent relationship with the customer. The benchmark of that relationship is to have the “first and last look” with the customer（成功执行这个策略,要有一个良好的与客户之间的关系。这种关系的基准是是否与客户有“first and last look”）.
有多少人了解“first and last look”是什么请举手，我不会去解释给你你们听，如果你还不知道，现在知道这个太晚了。（这里first and last look应当为台积电应拥有“优先看价权”和“最终看价权”即优先进行谈判协商和具有最后一次谈判协商的权利，需要和客户保持良好的关系才可拥有）
We can be flexible in pricing with one-time-only ”buffer” deals, but to be loyal to other customers, when a one-time “buffer” deal is offered to one customer, similar deals should be offered to his direct competitors in the same field.（我们可以用一次性的“缓冲”交易灵活定价，但为了对其他客户忠诚，当一次性的“缓冲”交易提供给一个客户时，应该向他在同一领域的直接竞争对手提供类似的交易。）
这个是how you earn customer trust（如何赢得客户的信任）。好，再下一个，还有Organizing To Be a Marketing & Service-Centered Company（成为一个以营销和服务为中心的公司）。
这个Every employee is a sales person for the company, He (she) of course is a professional engineer, accountant, supervisor , etc., but he (she) is at the same time a sales person for the company.（每个员工都是公司的销售人员，他（她）当然是专业工程师、会计、主管等，但他（她）同时也是公司的销售人员）这个是Organization的一个必要。
Upper-level managers (j.g. 38 and higher) must be good businessmen in addition to being good salesmen and good professionals. If they are not, they should train themselves or be trained to be.（上层管理人员（约38岁或以上）除了是优秀的销售人员和专业人士外，还必须是优秀的商人。如果他们不是，他们应该训练自己或被训练成这样。）
Now我想大概是一千个人左右，一共五六万，一千个人要must be good businessmen in addition to being good salesmen and good professionals（除了是优秀的推销员和专业人士外，还必须是优秀的商人）。
A world-class corporate marketing department must be established. The responsibilities of this department are broader than conventional and are listed as follows（必须建立一个世界级的企业营销部门。这个部门的职责比传统的更广泛）。
这个我就不讲了，时间到。在下一个，最后一个。
Desired Quantitative Results（期望的量化结果）。记住，这是1998年，remember this is 1998.
(1) Sustainable return on equity (ROE) of higher than 20%（可持续的股本回报率高于20%）.
(2) Being the largest silicon foundry in the world, with a revenue lead over the next largest foundry of at least 2 to 1（作为世界上最大的代工厂商，与第二大代工厂商的收入比例至少是2:1）.
(3) Revenue of US$10B before the year 2010（2010年的收入为100亿美元）.
Actually, 2013 revenue is 13 billion dollars. So it’s a very successfully strategy, and a very successfully business model. The only person unsatisfied is my wife.（实际上，2013年的收入是130亿美元。所以这是一个非常成功的策略，也是一个非常成功的商业模式。唯一不满意的人是我的妻子）
OK, that’s end, thank you very much.（好了，就到这里，非常感谢）
四、台积电初期主打欧美市场，美国重构供应链努力不可能成功
接下来，张忠谋问答了现场主持人、观众和网友的问题。
主持人：刚才您一直谈到说business model很重要。当时您又说，要有机会去选择或决定business model，很幸运地角色它是一个foundry。那我是想请教您从“工研院“出来，您是基于什么样的考量，选择要做纯晶圆代工服务的角色，因为要做半导体公司可以选择的角色很多？
张忠谋：事实上是，那个时候我还在工研院，我在工研院和创办台积电几乎是同时的。因为我到工研院作院长，两个礼拜以后就李国鼎招进去，要我创办台积电。其实那个时候，IC项目已经做了十年了，也是蛮大的经费，那时候给我的任务就是要something out of it（脱离出来），不能总是作research，R&D project，在一个财团法人里做下去。
那我就看，project就一千多人，很多都是operator，他们其实也在做生意，做watch chips（手表芯片），又是与民争利啊。所以不是一个很好的situation（情况）。我的任务是get something good（让一些事情变好），而且是不要与民争利，不要在工研院里面。
那我就看它的强处跟他的弱处，那他唯一的强处是良率很好，晶圆制造。Design（设计）也不行，分销也不行。假如说是有国际（市场）也没有，只是做做本地的手表芯片。
那我那个时候已经在半导体行业做了几十年事了，我就知道只有一个长处，就是制造的良率。那要变成什么样的business？就是一个foundry。其实那个时候foundry已经很多人都在做了，但是都是part time（兼职），不dedicate（致力于这一领域）。
我的创新就是把它成为一个dedicate的、专注、只做foundry的，那这个就是一个崭新的business model，唯一的问题是market在什么地方，谁是你的客户。因为半导体公司大多有自己的制造（业务）。Strategy就是要找客户喽，要以服务导向的strategy，这个就是我写的，而且是要在欧美找市场，那个时候欧美是大市场，中国市场还早呢，这时才1985年。
所以，总经理我觉得我是非常适合做总经理，但那个时候我还是工研院院长，很努力的要想改革工研院。那个后来没成功，可是办台积电的时候我不知道不会成功，因为我以为工研院是我手上的棉，可以把它做成我要的东西。可是工研院拒绝被我塑造，到现在都还被我拒绝，到现在没有人要改造它了，它活得很好，用政府的经费。现在它就是做以前一直做的，我是想要改造它做一个为台湾工业做研究的一个东西，但是that don’t want to do it（工研院不想这样做），and even the boss （甚至其领导）也不认为工研院要为台湾工业做研究，但是我当时认为这是我的任务，最后失败了。
台积电我是想要打开欧美市场，所以找了美国总经理，我们头三个总经理都是美国的。有一个就是杰克维尔茨叫他去做No.1和No.2做不成功，相当于杰克维尔茨叫他去爬喜马拉雅山嘛。May be No.15 in the world semiconductor company list（可能是全球半导体公司的前十五名）。那杰克维尔茨叫他做第一、第二或get out，那他就get out了，就到台积电来做总经理了。但是杰克维尔茨退休后告诉我，he feel very sorry to lose（很遗憾失去了这位员工）。
主持人：那在台积电初期，是不是客户都是因为您的面子来的，因为那时候不知道台积电是个什么企业，看张忠谋在这里我下一点订单。
张忠谋：你不要有illusion（错觉），不要有任何的illusion。没有任何一个生意是靠面子来的。NoNoNo，没有任何面子可靠。So wrong，So wrong。
现场观众：您今天一方面讲到了strategy和business model，另一方面我看报纸您所提到了全世界大家包括英特尔在内都在疯狂地扩充产能，很dangerous。您看到了全球半导体产能的大扩充，觉得非常危险。
张忠谋：我没有讲非常危险啊。
现场观众：好，那可能是我看错了，因为您提到了原来是自由贸易，现在是保护主义。那么站在商业模式和策略的角度上，当自由贸易没有或降低的时候，我们要怎么调整我们的策略。那我看到台积电最近也有到美国亚利桑那州建厂，上周也有到日本宣布去设厂的计划，也有可能到德国设厂的计划。那么从策略上面，当以往的分工没有，都开始竞争的时候，是不是意味着策略上面或者商业模式上面也要做一些调整。
张忠谋：第一，我先把以前讲的话澄清一下，我的意思是，其实许多公司在美国的公司也好，在亚洲的公司也好，甚至于全世界公司这几十年以来，都是因为全球化以及自由贸易，发达、成长。现在的确是，十几年前有一本书《world is fight》，但是现在world is not fight anymore。现在有很多人和英特尔新CEO一样，认为要在美国（设厂）。这对于亚洲、全球都是一个挑战，包括英特尔。英特尔CEO讲要在美国建厂，英特尔应当扩张。
当然他有他的动机，动机就是他要美国政府给他补贴，但是CHIPS ACT 520亿美元的补贴这个绝对不够的，还有以后呢。我也是讲过，这个是一个to tern back the clock（逆潮流的），美国之前应该是在1990s年代，有42%的全球半导体制造份额，但是现在只有17%，现在他们想要更多，想要扩张。The Chip Act有520亿美元，这是不可能去tern back the clock。如果想要在美国重建芯片供应链，这是一个不可能实现的任务。就算你投入了数千亿美元，你仍会发现芯片供应链是不完备的，你会发现需要付出高额的代价，远远超出你现在拥有的，这是我说的。
现场观众：刚才你讲了，可能美国的芯片供应链不一定能做到低成本，那现在台湾要去美国、日本去做一些reasonable sense的厂，因此台湾的供应链要一部分跟着去。那在TI的时候，你以美国为基地在全球建厂。后来你回到台湾，发现台湾生存就是要聚焦在台湾，降低成本，那我们现在碰到的重点是人还是要去日本和美国。那从人的角度来说，你53岁之前在美国管理全球（分公司），创建台积电后，在台湾管理全球（分公司），那现在这两个东西某种程度在融合，一种融合的趋势，那你对人的看法是什么样？
张忠谋：我对人的看法，从美国管理全世界的时代不同了，那时候是American century（美国的时代），American century大概只有50年左右，是从1945年到2002年期间，那时候我在TI。那时候对于TI这样的公司来说，从美国德克萨斯州管理全球工厂是很正常、自然的。现在你说要像那个时候一样，从美国管理全球，那是impossible。
现场观众：在英特尔等厂商都在全球各地建厂的情况下，台积电在台湾还能够保持竞争力嘛？
张忠谋：The answer is Yes。我们不再处于自由贸易的时代了，我们有竞争者，但是基本算我认为在台湾运营是我们唯一的选择。
